Prowadząc Flowmore nauczyłem się jednej fundamentalnej prawdy: sukces w sprzedaży B2B zależy przede wszystkim od ludzi. Możesz mieć najlepszy CRM, doskonały pipeline leadów i sprawdzone procesy – ale jeśli Twoi handlowcy nie rozumieją, jaka jest ich rzeczywista rola, będziesz marnował potencjał i pieniądze.
Większość firm popełnia te same błędy rekrutacyjne. Zatrudniają osoby, które błyszczą na rozmowie kwalifikacyjnej, mają imponujące CV z dużych brandów i potrafią przekonać do siebie. Potem okazuje się, że nie radzą sobie w procesie sprzedaży. Dlaczego? Bo krytyczne kompetencje handlowca w B2B są zupełnie inne niż te, które oceniamy intuicyjnie.
Jeśli jesteś CEO, dyrektorem sprzedaży czy marketingu w firmie planującej ekspansję lub skalowanie zespołu – ten tekst pomoże Ci uniknąć kosztownych pomyłek i zbudować zespół, który faktycznie dostarczy wyniki.
Trzy najważniejsze role handlowca w B2B (w kolejności od najmniej oczywistej)
Rola 1: Ekspertyza produktowa i umiejętność doboru rozwiązania
To najważniejsza – i jednocześnie najmniej oczywista – kompetencja. Dlaczego najmniej oczywista? Bo wydaje nam się naturalne, że handlowiec w B2B zna produkt i potrafi go dopasować do potrzeb klienta. W praktyce to wcale nie jest oczywiste.
Wielokrotnie widziałem firmy, które rekrutują osoby do sprzedaży np. systemów automatyzacji marketingu, nie wymagając od nich znajomości technologii, procesów czy rynku. Efekt? Handlowiec nie wnosi wartości w rozmowie z klientem. Jest niewiarygodny. Zabiera czas, ale nie potrafi doradzić.
Handlowiec w B2B musi być ekspertem od produktu, który reprezentuje. Dlaczego? Bo jego podstawowa rola to:
- zinternalizować potrzeby i problemy klienta (często skomplikowane);
- zinternalizować cechy produktu i problemy, które rozwiązuje;
- dopasować rozwiązanie i powiedzieć: „To ma sens. To wniesie Wam taką wartość. Skorzystajcie z tego."
Porównaj to do zakupu kotła grzewczego. Idziesz do salonu i oczekujesz, że sprzedawca zrozumie Twój dom, Twoje potrzeby i idealnie zna ofertę kotłów na rynku. Nie interesuje Cię, czy jest miły – interesuje Cię, czy powie: „Dla Państwa właściwe rozwiązanie to X, Y lub Z – w zależności od tego, co preferujecie i jakim dysponujecie budżetem".
We Flowmore, gdy wdrażamy proces go-to-market dla klientów, widzimy to samo: zespoły pre-sales i handlowe muszą rozumieć nie tylko produkty klienta, ale też ich zastosowania, ograniczenia i kontekst biznesowy kupującego. Bez tego nie ma dobrania rozwiązania. Bez dobrania – nie ma sprzedaży wartościowej.
Co to oznacza operacyjnie:
- rekrutując handlowca w B2B, musisz wymagać czasu na wdrożenie produktowe (nie „uczenie się na klientach");
- osoby techniczne i operacyjne często sprawdzają się w sprzedaży B2B właśnie dlatego, że mają tę ekspertyzę;
- jeśli handlowiec nie zna produktu, korzysta z ekspertów – ale wtedy często jest postrzegany jako „pośrednik niewnoszący wartości".
Rola 2: Zarządzanie procesem sprzedaży i jego uczestnikami
Druga kluczowa – i również nieoczywista – rola handlowca w B2B to umiejętność przeprowadzenia procesu sprzedaży do końca.
Co w tym nadzwyczajnego? W B2B procesy zakupowe są skomplikowane, długotrwałe i angażują wielu decydentów. O sukcesie nie decyduje tylko to, czy Twoje rozwiązanie jest najlepsze. Decyduje to, czy skutecznie przejdziesz przez proces zakupowy organizacji.
Dlaczego? Większe firmy B2B mają wymagania formalne, analizy, weryfikacje. Musisz spełnić warunki, dostarczyć dokumenty, przejść przez procedury. Handlowiec w B2B musi więc:
- rozumieć, jak działa proces zakupowy po stronie klienta;
- wiedzieć, które osoby są zaangażowane (decydenci, influencerzy, użytkownicy);
- angażować właściwe zasoby po swojej stronie (eksperci, dokumentacja, case studies);
- być w stanie rozmawiać z różnymi stronami i adresować ich cele.
To nie jest sprzedaż transakcyjna, gdzie wystarczy przekonać jedną osobę, ale sprzedaż organizacyjna.
Handlowiec w B2B musi być dobrze zorganizowany, inteligentny, świadomy. Musi zarządzać procesem i jego uczestnikami. Musi rozumieć, jakie role pełnią poszczególne persony:
- The Champion (np. Dyrektor Sprzedaży) – odczuwa ból braku pipeline'u
- The Economic Buyer (CEO/Zarząd) – patrzy na ROI i ryzyko
- The Influencer (Dyrektor Marketingu/COO) – potrzebuje danych i spójności działań
Gdy we Flowmore budujemy procesy generowania leadów dla klientów, widzimy to na co dzień: nasze zespoły pre-sales muszą kwalifikować leady (MQL/SQL), rozumieć strukturę decyzyjną po stronie prospektu i umówić właściwe spotkanie dla handlowca klienta. Bez tej sprawności organizacyjnej nawet najlepszy produkt ugrzęźnie w procesie.
Co to oznacza operacyjnie:
- dobry handlowiec w B2B to świetny organizator i fascylitator procesu, nie tylko „closer";
- musi umieć mapować uczestników procesu po stronie klienta i zarządzać nimi;
- bez tej kompetencji transakcje giną w „analizie", „konsultacjach" czy „procedurach zakupowych".
Rola 3: Umiejętności komunikacyjne (najmniej ważna)
Dopiero na trzecim miejscu są wysokie umiejętności komunikacyjne. Wiem, że to brzmi kontroweryjnie – ale to faktycznie najmniej krytyczna kompetencja.
Do tej roli wrzucam:
- umiejętność prowadzenia dobrych spotkań i prezentacji;
- łatwość nawiązywania pierwszego kontaktu i dotarcia do decydenta;
- umiejętność przekonywania, bycia lubianym, łapania kontaktu;
- błyskotliwość, obycie, łatwość komunikacji z różnymi grupami.
Czy to jest ważne? Tak. Czy to jest najważniejsze dla handlowca w B2B? Nie.
I właśnie tutaj popełniamy najczęstszy błąd rekrutacyjny: wybieramy osoby, które rewelacyjnie wypadły na rozmowie, zachwyciły nas, przekonały do siebie. Sprzedały się. Problem w tym, że krytyczne kompetencje są zupełnie inne – ekspertyza i zarządzanie procesem.
W małym B2B lub B2C te priorytety mogą być odwrotne – tam umiejętności komunikacyjne mogą być faktycznie najważniejsze. W dużym B2B, przy złożonych produktach i długim cyklu sprzedaży – komunikacja jest najmniej ważna.
Dlatego właśnie osoby techniczne, operacyjne często sprawdzają się w sprzedaży B2B. Mimo gorszych umiejętności komunikacyjnych, mimo gorszej percepcji – mają ekspertyzę produktową i sprawnie prowadzą proces.
Trzy główne błędy przy rekrutacji handlowców B2B
Błąd 1: Kierowanie się wyłącznie umiejętnościami komunikacyjnymi
Prowadzimy rekrutację, kandydat wypadł błyskotliwie, zrobił na nas doskonałe wrażenie. Ma świetny dar przekonywania – przekonał nas do siebie. Jesteśmy pod wrażeniem. To pułapka.
Rekrutacja to też proces sprzedaży. Handlowiec w B2B powinien mieć wysokie kompetencje komunikacyjne, więc siłą rzeczy radzi sobie w procesie lepiej niż kandydaci na inne stanowiska. Ma przewagę.
Jeśli kierujemy się tylko tym, jak dobrze wypadł, jak dobrze nam się z kimś rozmawiało, czy mieliśmy „chemię" – najprawdopodobniej wybierzemy osobę z wysokimi kompetencjami komunikacyjnymi, a zignorujemy pozostałe role, które są ważniejsze.
We Flowmore przy rekrutacji do zespołów pre-sales i content stawiamy na wiedzę domenową i zdolność do zarządzania procesem. Dopiero potem patrzymy na „miękkie" kompetencje. Bo bez pierwszych dwóch – nie ma wartości dla klienta.
Błąd 2: Poleganie wyłącznie na historycznym doświadczeniu
Jest takie powiedzenie: „Przypływ podnosi wszystkie łodzie."
Co to znaczy przy rekrutacji? W wielu branżach i firmach ludzie radzili sobie świetnie nie dlatego, że byli wybitni – ale dlatego, że pracowali w segmencie, który akurat szybko się rozwijał.
Mamy osoby z doskonałą historią kariery: awanse, sukcesy, wielkie firmy. Ale te sukcesy niekoniecznie są efektem ich osobistych kompetencji. Mogą być efektem tego, że byli we właściwym miejscu we właściwym czasie.
Polska gospodarka ma za sobą kilkadziesiąt lat wzrostu. Było wiele sektorów, gdzie „cokolwiek się nie działo, wszystko samo się sprzedawało": telekomunikacja, deweloperka, nieruchomości, IT w pewnych okresach.
Musisz oddzielić cudze dokonania od tego, jak wyglądał rynek w tamtym momencie.
Czy sukcesy były czymś normalnym, oczekiwanym? Czy były objawem wysokiej kompetencji i sprawności? Czy te kompetencje wystarczą w Twojej organizacji, na Twoim rynku, dzisiaj?
Gdy rozmawiasz z kandydatem na stanowisko handlowca w B2B, pytaj nie tylko „co osiągnąłeś", ale „jak wyglądał rynek wtedy" i „jak to wyglądało u konkurencji".
Błąd 3: Brak wymagania ekspertyzy i gotowości do nauki produktu
Mamy na rynku wielu handlowców, którzy osiągali świetne wyniki długo pracując w jednej branży – często przeszli z roli operacyjnej czy technicznej do sprzedażowej. Znali branżę doskonale. Traktowali tę wiedzę jako coś przezroczystego, oczywistego.
Rozmawiasz z taką osobą i ona nie jest świadoma swojej głębokiej kompetencji produktowej, bo dla niej to jest „naturalne". Zakłada, że przyjdzie i od razu osiągnie wyniki – tak jak w poprzednich firmach.
Problem: nie chce lub nie wie, że musi wykonać pracę niezbędną do nauczenia się Twojego produktu, Twojego rynku, Twojego procesu zakupowego.
Handlowiec w B2B musi doskonale zrozumieć produkt, ofertę, proces zakupowy – zanim zacznie rozmawiać z klientami. Inaczej nie będzie relewantny. Będzie marnował czas klientów i Twój potencjał sprzedażowy.
Jeśli kandydat nie jest skłonny przejść przez proces nauki i wdrożenia – to żółta lampka. Albo nie rozumie, jak krytyczna jest ekspertyza (i jego historyczne wyniki stały na czymś innym), albo po prostu nie chce się tego podjąć.
W wielu branżach sprzedaż nie wymagała dużego wysiłku ani wiedzy. Handlowcy bazowali głównie na kompetencjach komunikacyjnych. Dzisiaj to już rzadkość. Od handlowca w B2B musisz wymagać ciężkiej pracy, by wnosił wartość klientom.
Handlowiec, który tylko zbiera zapytanie i przekazuje je do zespołu produktowego, który nic nie wie i nic nie doradzi – w dłuższym terminie Ci nie pomoże.
To samo dotyczy menadżerów: muszą zacząć od pracy u podstaw, dogłębnej wiedzy – nie od razu od zarządzania.
Dwie kluczowe predyspozycje osobowościowe
Abstrahując od ról i błędów rekrutacyjnych, są dwie cechy osobowości, które sprawiają, że ktoś w długim terminie sprawdzi się w sprzedaży B2B – lub się nie sprawdzi.
Predyspozycja 1: People person – lubienie kontaktu z ludźmi
Handlowiec w B2B musi być osobą nastawioną na kontakt z ludźmi. Po angielsku mówimy „people person".
Chodzi o to, by lubić rozmawiać z innymi, mieć potrzebę kontaktu, utrzymywać relacje. Dla takiej osoby interakcje z ludźmi są naturalne, dają energię, są źródłem satysfakcji.
Dlaczego to ważne? Bo osoby, które mają tę cechę, nie będą się bały kontaktu z klientami. W sprzedaży B2B kontakty nie zawsze są miłe – często są trudne, stresujące. Ale jeśli lubisz ludzi, to nie jest bariera.
Osoby, które tej cechy nie mają:
- obawiają się rozmów;
- unikają kontaktu;
- czują się zestresowane interakcjami;
- praca sprzedażowa staje się dla nich trwałym stresorem.
Możesz to łatwo zdiagnozować: osoby z tą cechą z chęcią interaktują, pamiętają o relacjach, w wolnym czasie dzwonią do innych (nie tylko zawodowo), lubią utrzymywać kontakt. Osoby bez niej – boją się podnieść telefon, odkładają rozmowy, czują dyskomfort.
Oczywiście handlowiec w B2B bez tej predyspozycji może długo funkcjonować w sprzedaży. Ale w długim terminie będzie to męcząca praca i będzie miał systemowo gorsze wyniki niż osoba, która kontakt z ludźmi lubi i się nim ekscytuje.
Predyspozycja 2: Asertywność
Druga, równie ważna cecha – i nieco w kontrze do pierwszej – to asertywność.
Przez asertywność rozumiem:
- znajomość i rozumienie swojej wartości oraz wartości produktu;
- umiejętność właściwego reprezentowania interesu klienta i interesu firmy;
- zdolność do partnerskiego udziału w procesie sprzedaży.
Dlaczego to piekielnie ważne? Brak asertywności wychodzi w wielu miejscach:
1. Radzenie sobie z odmową Asertywny handlowiec w B2B rozumie, że odmowa nie jest skierowana do niego osobiście. Rozumie wartość swojego produktu i swojej pracy. Rozumie, że klient ma prawo nie chcieć – i nie ma w tym nic złego. Nie bierze odmów do siebie. Potrafi z nimi rozmawiać, adresować je, pokazać wartość mimo obiekcji.
2. Nieobiecywanie zbyt wielu rzeczy Spotkaliście się z handlowcami, którzy przesadzają, zbyt wiele obiecują, czasem kłamią? Często nie robią tego w złej wierze. Brakuje im asertywności – psychicznej gotowości, by powiedzieć klientowi: „U Pana to nie przyniesie takiego rezultatu. U Pani to potrwa dłużej. U Pani to się nie sprawdzi."
Przekonują siebie (nie tylko klienta), że będzie dobrze – a w praktyce wcale nie musi być.
3. Sprzedają tanio Nieasertywni handlowcy schodzą z ceny, dają za dużo, bo nie czują wartości. Rentowność ich transakcji jest niska.
Asertywności można się nauczyć – ale prawdziwej, silnej asertywności nauczyć się trudno. To zazwyczaj predyspozycja, którą masz lub której nie masz.
Warto szukać osób, które taką asertywność już w sercu mają. To sprawia, że szanują siebie, szanują klienta i dostarczają rzetelną wartość obu stronom transakcji.
FAQ: Najczęstsze pytania o rekrutację - handlowiec w B2B
1. Czy mogę zatrudnić handlowca bez doświadczenia w mojej branży?
Tak, ale musisz wymagać czasu na wdrożenie produktowe i gotowości do ciężkiej pracy. Bez ekspertyzy handlowiec w B2B nie wniesie wartości. Lepiej zatrudnić osobę techniczną gotową nauczyć się sprzedaży niż „czystego" handlowca, który nie chce uczyć się produktu.
2. Jak sprawdzić asertywność kandydata na rozmowie?
Zapytaj o sytuacje, w których musiał odmówić klientowi, powiedzieć „nie" lub obronić cenę. Sprawdź, jak radzi sobie z Twoimi obiekcjami w rozmowie rekrutacyjnej. Asertywna osoba nie ustąpi za szybko, ale też nie będzie agresywna – będzie partnerska.
3. Jak odróżnić „dobre CV" od rzeczywistych kompetencji?
Pytaj o kontekst rynkowy: „Jak wyglądał rynek wtedy?", „Jak radziła sobie konkurencja?", „Co byłoby, gdybyś nic nie robił?". Sprawdzaj, czy sukcesy były efektem osobistych kompetencji, czy przypływu podnoszącego wszystkie łodzie.
4. Czy umiejętności komunikacyjne w ogóle się liczą?
Tak, ale są na trzecim miejscu – po ekspertyzie i zarządzaniu procesem. W B2B z długim cyklem sprzedaży wartość merytoryczna bije „ładne gadanie". Klient wybacza gorszą prezentację, jeśli doradca faktycznie rozumie jego problem.
5. Jak długo trwa wdrożenie handlowca w B2B?
Zależy od złożoności produktu. W skomplikowanych rozwiązaniach (np. automatyzacja marketingu, systemy IT, zaawansowana produkcja) realnie 2–3 miesiące nauki przed pierwszymi poważnymi rozmowami. Nie zgadzaj się na „uczenie się na klientach" – to marnowanie potencjału i reputacji.
Podsumowanie: na co patrzeć, rekrutując handlowca w B2B
Jeśli zapamiętasz z tego artykułu tylko trzy rzeczy, niech będą to:
1. Ekspertyza produktowa i umiejętność doboru to najważniejsza rola handlowca w B2B. Bez niej nie ma wartości dla klienta. Wymagaj czasu na wdrożenie, testuj wiedzę, nie akceptuj „uczenia się na klientach".
2. Zarządzanie procesem sprzedaży to druga kluczowa kompetencja. Handlowiec w B2B musi być świetnym organizatorem, rozumieć role uczestników po stronie klienta, angażować zasoby, fascylitować przejście przez procedury zakupowe.
3. Umiejętności komunikacyjne są ważne, ale najmniej krytyczne. Nie daj się oczarować kandydatowi, który błyszczał na rozmowie. Sprawdź, czy ma dwie pierwsze kompetencje. Dopiero potem oceń „soft skills".
Dodatkowo: szukaj predyspozycji – people person (lubienie ludzi) i asertywność. Bez nich praca w sprzedaży B2B będzie męcząca i mało efektywna.
Następne kroki: jak wykorzystać tę wiedzę w praktyce
W Flowmore budujemy kompletne procesy go-to-market dla firm B2B – od treści (Maszyna contentowa B2B), przez automatyzację marketingu, po Pre-Sales (kwalifikacja leadów i umawianie spotkań). Widzimy na co dzień, jak krytyczna jest jakość zespołów sprzedażowych po stronie naszych klientów.
Najlepsi handlowcy nie „tylko sprzedają" – oni dostarczają wartość, zarządzają procesem i budują zaufanie od pierwszego kontaktu. Dokładnie tak samo działa nasz zespół pre-sales: kwalifikujemy leady (MQL/SQL), rozumiemy potrzeby, umawiamy spotkania dla handlowców klientów – ale robimy to jako eksperci, nie jako „pośrednicy".
Jeśli planujesz rekrutację handlowców, skalowanie zespołu sprzedaży lub ekspansję na nowe rynki – użyj tej wiedzy już dziś:
Checklista rekrutacji handlowca B2B:
- Sprawdziłem/am ekspertyzę produktową kandydata lub gotowość do nauki
- Zweryfikowałem/am umiejętność zarządzania procesem (przykłady, case'y)
- Oddzieliłem/am historyczne sukcesy od kontekstu rynkowego („przypływ")
- Sprawdziłem/am predyspozycje: people person + asertywność
- Nie kierowałem/am się tylko „dobrym wrażeniem" po rozmowie
- Ustaliłem/am plan wdrożenia produktowego (2–3 miesiące)
- Zdefiniowałem/am KPI sukcesu w pierwszych 90 dniach
Pamiętaj: handlowiec w B2B to inwestycja, nie koszt. Ale tylko wtedy, gdy zatrudniasz właściwą osobę i dajesz jej narzędzia do sukcesu. Złe decyzje rekrutacyjne kosztują rok czasu, utracony potencjał rynkowy i zdemotywowany zespół.Jeśli chcesz porozmawiać o budowaniu zespołów sprzedażowych, procesach pre-sales lub go-to-market w B2B – daj znać. Przeszliśmy przez to wielokrotnie i chętnie podzielę się doświadczeniem. Załączam dostępność mojego kalendarza tutaj >>.
