I dlaczego o tym piszę? Bo zauważam, że młodzi przedsiębiorcy popełniają te same błędy, które ja popełniałem 5-7 lat temu. A przecież można ich uniknąć, jeśli ktoś uczciwie opowie o swoich porażkach.
Dziś tworzę dla Ciebie szczery artykuł o tym, czego nikt ci nie powie na konferencjach biznesowych. Oto 7 najkosztowniejszych błędów z mojej przedsiębiorczej drogi — i praktyczne sposoby ich unikania.
Błąd 1: Złe zarządzanie finansami
Zaczynając, byłem optymistą. Przygotowałem budżet, który zakładał, że próg rentowności osiągniemy w kilka miesięcy. Dołożyłem do tego rezerwę na „czarną godzinę”. Rzeczywistość szybko zweryfikowała moje plany – pieniądze skończyły się znacznie szybciej, niż zakładałem.
Na czym polegał problem złego zarządzania finansami?
Moim największym niedopatrzeniem była płynność finansowa. Nie uwzględniłem luki, która powstaje między terminem płatności moich faktur kosztowych a datą, kiedy pieniądze od klientów faktycznie wpływają na konto. W polskich realiach MŚP opóźnienia w płatnościach to niestety standard. W pewnym momencie w zamrożonych, niezapłaconych fakturach miałem równowartość trzymiesięcznych przychodów firmy.
Młoda organizacja skupia się na marketingu, sprzedaży i dostarczaniu usług. Nikt nie myśli o windykacji, dopóki nie jest za późno. Brakowało nam twardych procesów, co prowadziło do absurdalnych sytuacji, a niektóre sprawy do dziś ciągną się po sądach.
Jakie jest rozwiązanie?
Przede wszystkim, planuj finanse pesymistycznie. Załóż, że wszystko potoczy się kilka razy gorzej, niż zakładasz w najczarniejszym scenariuszu, i przygotuj na to odpowiedni bufor gotówki.
Po drugie, zautomatyzuj windykację od samego początku. Nie ma tu miejsca na pobłażliwość. Narzędzia takie jak np. Sunbay pomogły nam uporządkować ten proces. Twarde zasady, w tym wstrzymywanie usług w razie braku płatności, to konieczność. Warto też przygotować sobie awaryjne opcje kapitałowe – możliwość pozyskania wspólnika czy deskalacji biznesu, by szybko wrócić na plus.
Błąd 2: Branie na siebie zbyt wielu obowiązków operacyjnych
Na początku byłem człowiekiem-orkiestrą. Robiłem wszystko: produkt, marketing, sprzedaż, finanse, administrację i obsługę klienta. Wydawało mi się, że jako założyciel muszę osobiście wszystkiego dopilnować, bo nikt nie zrobi tego lepiej. To był klasyczny błąd w rozwoju firmy, który prowadzi prosto do wypalenia.
Na czym polegał problem brania na siebie wszystkiego?
Ciągłe gaszenie pożarów i zanurzenie w operacjach zabierało mi czas na to, co najważniejsze – myślenie strategiczne. Firma nie rozwijała się, a jedynie dryfowała. Co gorsza, mój zespół nie czuł pełnej odpowiedzialności. Po co, skoro szef i tak zawsze wkroczy, podejmie decyzję i uratuje sytuację? To zabijało inicjatywę i samodzielność.
Jakie jest rozwiązanie?
Twoim głównym zadaniem jest zarządzanie, a nie wykonywanie. Deleguj wszystko, co tylko da się zdelegować – i to nie tylko zadania, ale całą odpowiedzialność. To wymaga zaufania i odpowiednich ludzi na pokładzie. Jeśli trzeba, podziel się udziałami, by zbudować zespół, który myśli jak właściciel. Zachowanie równowagi między operacją a strategią jest kluczowe, nawet jeśli na krótką metę coś zostanie zrobione „gorzej”. Bez zdolności do zarządzania organizacja przestaje się rozwijać.
Błąd 3: Zbyt mała waga przykładana do rekrutacji
Kiedy potrzebowałem rąk do pracy, działałem pod presją. Zatrudniałem ludzi dostępnych „od zaraz”, często z polecenia, bez dogłębnej weryfikacji. Skutek? Na pokładzie lądowały osoby, które nie pasowały do naszej wizji, nie brały odpowiedzialności i nie miały wystarczających kompetencji.
Na czym polegał problem błędnego podejścia do rekrutacji?
Każda nietrafiona rekrutacja to potrójny koszt: zmarnowany czas na wdrożenie, pieniądze wydane na pensję i koszt utraconych szans, które mógł wykorzystać ktoś kompetentny. Zamiast skupiać się na rozwoju, musiałem zarządzać problemami personalnymi i nadrabiać braki w zespole. To błędne koło, które hamuje wzrost.
Jakie jest rozwiązanie?
Poświęcaj na rekrutację tyle czasu, ile trzeba. Nie spiesz się. Wprowadź wieloetapowy proces, zadania praktyczne i rzetelnie weryfikuj kandydatów. W okresach przejściowych lepiej skorzystać z pomocy freelancerów czy konsultantów, niż zatrudnić kogoś na siłę. Pamiętaj, że dopasowanie pod względem wartości i wizji jest ważniejsze niż same kompetencje. Jeśli tu się nie zgadzacie, Wasza wspólna przygoda i tak szybko się skończy.
Strategia zjada taktykę i operację na śniadanie.
Błąd 4: Słaby model biznesowy
Na początku kariery wybierałem projekty, które nawet w najlepszym wypadku miały niewielki potencjał na sukces, za to standardowy potencjał porażki. Inwestowałem czas i energię w modele biznesowe, które od samego początku były skazane na przeciętność. Dopiero po zderzeniu z rynkiem zaczynałem szukać sposobu, żeby to jakoś „naprawić”.
Na czym polegał problem słabego modelu biznesowego?
Nawet najlepsza egzekucja nie uratuje słabej strategii. Traciłem cenne zasoby na iterowanie czegoś, co od początku miało wadliwe fundamenty.
Jakie jest rozwiązanie?
Wybieraj projekty z asymetrycznym potencjałem: ograniczonym ryzykiem straty i ogromnym potencjałem zysku. Mój pierwszy szef dał mi kiedyś świetną radę, jak wybrać właściwy rynek. Szukaj takiego, który spełnia trzy warunki:
- Rośnie – znacznie łatwiej zdobywać udziały na rynku, który rośnie o 5% rocznie, niż walczyć o przetrwanie na rynku, który kurczy się o 1%.
- Ma wysokie marże – unikaj branż, gdzie wszyscy walczą na 1-2% marży. Celuj w te, gdzie standardem jest 20-30%.
- Konkurencja jest akceptowalna – nie musisz wydzierać sobie klientów siłą.
Błąd 5: Zbyt niskie ceny
Jako młoda firma nie miałem reputacji ani pewności siebie. Czułem, że muszę konkurować ceną, bo przecież na rynku jest wielu bardziej doświadczonych graczy. Klienci to wyczuwali i agresywnie negocjowali stawki. To był kolejny kosztowny błąd w rozwoju firmy.
Na czym polegał problem cen w B2B?
Realizując projekty na niskich marżach, po pokryciu kosztów pozyskania klienta, sprzedaży i realizacji, nie zostawało praktycznie nic na rozwój. Wykonywaliśmy pracę, która nie generowała wartości dla firmy. To prosta droga do stagnacji. W firmach usługowych marża na produkcji musi wynosić co najmniej 50%, żeby po odliczeniu kosztów marketingu, sprzedaży i administracji (ok. 30%) zostało te 20% zysku.
Jakie jest rozwiązanie?
Wyceniaj swoją pracę na podstawie wartości, jaką dostarczasz, a nie tylko kosztów. Jeśli brakuje Ci wiarygodności, by brać duże zaliczki, rozważ model success fee, gdzie część wynagrodzenia jest uzależniona od efektów. To buduje zaufanie, a jednocześnie chroni Twoją marżę. Nie bój się odmawiać klientom, którzy szukają tylko najtańszej oferty.
Błąd 6: Branie niewłaściwych klientów
Na początku byłem zdeterminowany, żeby zdobyć każdego klienta. Lepszy taki niż żaden, prawda? Otóż nie. Z czasem zrozumiałem, że źle dobrany klient potrafi wyssać z organizacji więcej energii i zasobów niż dziesięciu dobrych.
Na czym polegał problem z kwalifikacją klientów?
Często trafialiśmy na firmy, które były po prostu za małe. Mała firma to zazwyczaj małe budżety, małe ambicje, ale za to duże problemy. Jeśli ktoś prowadzi biznes od 20 lat i nadal jest mały, to nie jest przypadek. To sygnał fundamentalnych problemów, o które my również się rozbijemy, próbując mu pomóc.
Jakie jest rozwiązanie?
Zdefiniuj precyzyjnie swój profil idealnego klienta (ICP) i trzymaj się go. Odmawiaj tym, którzy do niego nie pasują. Zamiast pracować z firmami, które od lat stoją w miejscu, wybieraj te, które są na trajektorii wzrostowej. Wtedy Twoja usługa staje się akceleratorem ich sukcesu, a nie próbą ratowania tonącego okrętu.
Błąd 7: Zbyt niska asertywność
W biznesie usługowym brak asertywności to gwóźdź do trumny. Zgadzałem się na zbyt wiele kompromisów. Robiliśmy więcej, niż zakładała umowa, nie biorąc za to dodatkowych pieniędzy. Zmienialiśmy nasze procesy, żeby dopasować się do klienta, nawet jeśli psuło to nam pracę.
Na czym polegał problem z asertywnością?
Taka postawa dezorganizowała pracę zespołu, obniżała rentowność i oddalała nas od strategicznych celów. Angażowaliśmy się w projekty szyte na miarę dla jednego klienta, które nie budowały żadnej długoterminowej wartości dla naszej firmy. Klienci, widząc naszą chęć do pomocy, często to nadużywali.
Jakie jest rozwiązanie?
Asertywność to najważniejsze słowo w firmie usługowej. Musisz mieć żelazne, ustrukturyzowane procesy i trzymać się ich. Każde odstępstwo musi być świadomą decyzją i mieć swoją cenę. Jasno komunikuj, co jest w zakresie, a co nie, i nie bój się egzekwować zapisów umowy. To nie jest bycie niemiłym – to jest profesjonalizm, który chroni zarówno Ciebie, jak i Twojego klienta.
Kluczowe wnioski dla CEO
Moja droga biznesowa to sinusoida sukcesów i porażek. Mam nadzieję, że dzieląc się tymi siedmioma błędami w rozwoju firmy, oszczędzę Ci przynajmniej części bolesnych lekcji.
Oto kluczowe wnioski w pigułce:
- Zabezpiecz finanse: Planuj pesymistycznie i zautomatyzuj windykację od pierwszego dnia.
- Bądź menedżerem, nie wykonawcą: Skup się na strategii i deleguj operacje. Twoim zadaniem jest sterować statkiem, a nie wiosłować.
- Rekrutuj powoli: Zatrudniaj ludzi dopasowanych wartościami. Jeden świetny pracownik jest wart więcej niż trzech przeciętnych.
- Wybieraj mądrze pole bitwy: Szukaj rosnących rynków z wysokimi marżami. Dobra strategia wygrywa z najlepszą taktyką.
- Ceń swoją pracę: Sprzedawaj wartość, a nie godziny. Zdrowa marża to tlen dla Twojej firmy.
- Wybieraj klientów z potencjałem: Pracuj z tymi, którym możesz realnie pomóc osiągnąć sukces i którzy pasują do Twojego profilu.
- Bądź asertywny: Chroń swoje procesy, czas i rentowność. To fundamentem zdrowego biznesu usługowego.
Rozwijasz firmę B2B i rozpoznajesz w swoich działaniach któryś z tych błędów? Nie czekaj. Czas to pieniądze, a błędy w rozwoju firmy potrafią kosztować lata rozwoju.
Jeśli Twoja firma B2B mierzy się z podobnymi wyzwaniami i zastanawiasz się nad optymalnymi rozwiązaniami, chętnie porozmawiam o możliwych ścieżkach rozwoju i wsparciu, umów się tutaj>>. Czasem świeże spojrzenie pomoże uniknąć kosztownych błędów.
