W tym artykule pokażę trzy powody, dla których Flowmore odrzuca projekty, co do których nie mamy pewności, że dodamy wartość. Wyjaśnię też, jakie profile klientów automatycznie dyskwalifikują współpracę i jak zbudowaliśmy framework selekcji, który chroni zarówno nas, jak i potencjalnych partnerów przed stratą czasu i pieniędzy.
Jeśli prowadzisz firmę B2B i zastanawiasz się, czy warto być wybrednym w doborze klientów – ta lektura jest dla Ciebie.
Trzy powody biznesowe, dla których dlaczego odmawiamy projektom
1. Rentowność: pierwsze 3–6 miesięcy to inwestycja, nie zysk
We Flowmore projekt zaczyna zarabiać dopiero po 3–6 miesiącach. Niektóre, szczególnie złożone wdrożenia, wychodzą na plus dopiero po 9 miesiącach. Pierwsze półrocze pochłania ogromny nakład pracy zarządczej i konsultingowej – budujemy procesy, integrujemy systemy, szkolimy zespoły klienta, testujemy i iterujemy kampanie.
Co to znaczy operacyjnie?
Jeśli wiemy, że klient prawdopodobnie zakończy współpracę po 2–3 miesiącach ze względu na brak szybkich rezultatów (a w B2B z długim cyklem sprzedaży to norma), nie ma sensu startować. Nie tylko nie zarobimy – będziemy dokładać. To prosta matematyka: koszt onboardingu + koszt obsługi przez 3 miesiące > przychód z kontraktu.
Dlatego Flowmore odmawia projektom, które nie mają perspektywy działania minimum 6–9 miesięcy. Nie z pychy, lecz z rachunku ekonomicznego.
2. Motywacja zespołu: złe projekty rozwalają ludzi
Praca nad projektem, który nie daje rezultatów, jest trucizną dla zespołu. Najlepsi ludzie wypalają się nie z powodu nadmiaru pracy, lecz z powodu pracy bez sensu. Dlaczego odmawiamy projektom?
Skutki operacyjne:
- Rosnący stres i napięcie w relacjach z klientem, który nie widzi efektów (choć często przyczyny leżą po jego stronie).
- Spadek efektywności – zdemotywowani pracownicy pracują gorzej, potrzebują więcej wsparcia, popełniają błędy.
- Odejścia kluczowych osób – naprawianie tego zajmuje miesiące, w skrajnych przypadkach lata.
- Presja finansowa – trzeba podnosić wynagrodzenia, by zatrzymać ludzi, przy jednoczesnym braku przychodów z problematycznych projektów.
Kilku złych klientów potrafi doprowadzić do rozkładu firmy. Nie przesadzam – widziałem to u innych i raz byliśmy blisko tego sami. Od tamtej pory selekcja stała się obowiązkiem.
3. Koszt alternatywny: ograniczone moce kontra nieograniczone możliwości
Każda firma ma ograniczone moce przerobowe. U nas to zespół ekspertów z wysokimi kompetencjami. W danym kwartale możemy jakościowo obsłużyć X projektów. Nie X+5, nie 2X. Dokładnie X.
Dylemat:
Jeśli dzisiaj weźmiemy wątpliwy projekt, jutro możemy nie mieć zasobów na świetny projekt. Albo – co gorsze – obsłużymy dobrych klientów gorzej, opóźnimy im dostawy, rozwodnimy wsparcie.
Pytanie CEO do CEO:
Czy lepiej mieć 8 świetnych klientów obsłużonych na 100%, czy 12 klientów (w tym 4 złych) obsłużonych na 60%? Odpowiedź jest oczywista, ale wymaga dyscypliny w mówieniu „nie".
Trzy profile klientów, z którymi nie pracujemy
Profile 1: Problem nie leży w marketingu ani sprzedaży
Klient przychodzi i mówi: „Przez lata robiłem X, działało świetnie. Teraz nagle nie działa. Próbowałem już trzech agencji, nikt nie dowiózł. Szukam kogoś, kto w końcu to naprawie."
Red flag.
Zazwyczaj przyczyna leży gdzie indziej:
- Problem rynkowy – cały rynek się kurczy, sezonowość, recesja w branży. Marketing nie naprawi makroekonomii.
- Problem produktowy – oferta stała się nierelewantna. Weszli konkurenci z Azji z ceną 3× niższą. Klienci zaczęli zaspokajać potrzebę inaczej (substytucja).
Co robimy w takiej sytuacji?
Mówimy wprost: „Nasz produkt Panu nie pomoże. Problem jest głębszy. Przed marketingiem potrzebuje Pan rewizji oferty / pivot / wejście w nowy segment."
Nie bierzemy takich projektów, bo wiemy, że nie dodamy wartości. Klient wyda pieniądze, my spalimy zasoby, efektu nie będzie, relacja skończy się konfliktowo.
Profile 2: Ambicje 100%, budżet 5%
Klasyczna sytuacja: „Chcemy zwiększyć przychody o 50% w ciągu roku. Nasz budżet marketingowy rośnie o 5%."
Matematyka się nie zgadza.
Nie istnieją magiczne sposoby. Nie ma na rynku specjalistów, którzy tym samym wysiłkiem dowiozą 10× większe rezultaty. Zdarzają się sytuacje z ukrytym potencjałem (np. klient ma bazę 10k kontaktów, której nie wykorzystuje), ale to wyjątki.
Zazwyczaj działa prosta zależność:
Chcesz 2× więcej szans sprzedażowych? Musisz zainwestować ~1,5–2× więcej w zasięgi, ludzi, treści, narzędzia. Nie 5% więcej.
Staramy się racjonalizować oczekiwania. Jeśli się nie uda, Flowmore odrzuca projekty z rażącą rozbieżnością między ambicjami a zasobami. Lepiej szczerze powiedzieć „nie teraz", niż obiecać cuda i zawieść.
Profile 3: Red flags w relacjach
Czasem problem nie dotyczy produktu ani budżetu, lecz zaufania i wiarygodności partnera. Sygnały ostrzegawcze:
- Firma stoi w miejscu od wielu lat, mimo że „zawsze próbowała rosnąć".
- Klient mówi, że „wszystkie poprzednie agencje go oszukały / nie dowieziły / obiecywały złote góry". Jeśli wszyscy dookoła są winni, problem prawdopodobnie leży w kliencie.
- Niespójności w informacjach, unikanie konkretów, presja na rabaty przy jednoczesnym braku jasności co do celów.
- Brak decyzyjności – project przeciąga się miesiącami, bo „zarząd jeszcze się zastanawia".
Zasada:
Jeden żółty flag – ok, wyjaśniamy. Dwa żółte albo jeden czerwony – dziękujemy, bez urazy.
Framework Selekcji Klienta: 5 pytań przed podpisaniem umowy
Stworzyliśmy prosty Framework Selekcji Klienta, który pomaga w odpowiedzi na pytanie, dlaczego odmawiamy projektom, który stosujemy przy każdym zapytaniu. Pięć pytań, trzy możliwe odpowiedzi (zielona / żółta / czerwona). Jeśli dwa lub więcej są czerwone – nie startujemy.
1. Problem–produkt fit
Pytanie: Czy problem klienta leży w obszarze, który rozwiązujemy (generowanie leadów, content, kwalifikacja)?
Zielona: Tak, 100% overlap.
Żółta: Częściowo; będzie potrzebne wsparcie z innych obszarów (np. rebranding).
Czerwona: Problem produktowy / rynkowy; marketing nie pomoże.
2. Ambicje–budżet fit
Pytanie: Czy deklarowany budżet i zasoby są realistyczne wobec celów?
Zielona: Tak; cele ambitne, ale zasoby adekwatne.
Żółta: Mała luka, daje się uzgodnić etapowanie.
Czerwona: Oczekiwanie 10× efektu przy 1× budżecie.
3. Horyzont czasowy
Pytanie: Czy klient jest gotowy na współpracę minimum 6–9 miesięcy?
Zielona: Tak, rozumie cykl wdrożenia i generowania efektów.
Żółta: Wahanie, będzie potrzebna edukacja.
Czerwona: „Potrzebuję efektów za miesiąc."
4. Dojrzałość organizacyjna
Pytanie: Czy klient ma podstawowe procesy (CRM, handlowców gotowych obsłużyć leady, decyzyjność)?
Zielona: Tak, są gotowi.
Żółta: Część procesów trzeba dobudować (robimy to, ale wydłuża start).
Czerwona: Brak podstaw; leady trafią w próżnię.
5. Red flags behawioralne
Pytanie: Czy relacja budzi zaufanie? Czy historia klienta jest spójna?
Zielona: Tak, transparentny partner.
Żółta: Drobne niespójności, wyjaśniamy.
Czerwona: „Wszyscy wcześniej mnie oszukali"; presja, uniki, niespójności.
Scoring:
- 5× zielona, 0× czerwona → Start natychmiast.
- 3–4× zielona, 1× żółta, 0× czerwona → Start po dodatkowych ustaleniach.
- 2+ czerwone → Nie startujemy.
FAQ: Pytania, które słyszę od innych CEO
1. Czy nie tracisz przychodów, odrzucając tyle projektów?
Krótkoterminowo – być może. Długoterminowo – absolutnie nie. Jeden zły projekt potrafi:
- Zdemolować zespół (koszt: odejścia, rekrutacja, onboarding = 6–12 mc wynagrodzenia),
- Zablokować zasoby dla 2–3 dobrych klientów (utracone przychody),
- Zrujnować reputację (koszt: trudny do wyceny, ale realny).
Lepiej zarobić X na 8 świetnych klientach niż 0,8X na 12 klientach (z czego 4 generują straty).
2. Jak grzecznie odmówić klientowi, z którym nie chcecie pracować?
Szczerość działa najlepiej. Mówimy wprost:
„Przeanalizowaliśmy Państwa sytuację. Nasze doświadczenie podpowiada, że prawdopodobnie nie dodamy wartości, ponieważ [konkretny powód]. Nie chcemy marnować Państwa budżetu ani naszego czasu. Polecamy rozważyć [alternatywne podejście / inny typ partnera]."
Klienci to doceniają. Kilka razy wracali po roku z poprawioną sytuacją i wtedy startowaliśmy.
3. Co robicie, gdy klient ma 1 zieloną, 3 żółte, 1 czerwoną – jest na granicy?
Rozmawiamy otwarcie o ryzykach. Czasem proponujemy pilotaż na 3 miesiące z jasnymi warunkami sukcesu. Jeśli klient je spełni (np. dobuduje procesy sprzedażowe, podniesie budżet), przechodzimy do pełnej współpracy. Jeśli nie – kończymy bez zobowiązań.
4. Czy duzi klienci (rozpoznawalna marka, duży budżet) mają „luz" w selekcji?
Nie. Widziałem firmy, które brały prestiżowych klientów „na siłę", mimo czerwonych flag. Kończyło się katastrofą – duży klient potrafi być jeszcze bardziej wymagający i konfliktowy. Zasady FSK obowiązują wszystkich.
5. Co, jeśli się mylicie i odrzucicie dobry projekt?
Zdarza się. Ale statystycznie rzadziej niż sytuacja odwrotna (wzięcie złego projektu). Akceptujemy fałszywie negatywne (odrzucenie dobrego klienta) jako mniejsze zło niż fałszywie pozytywne (wzięcie złego). To typowy trade-off w każdym filtrze.
Podsumowanie: dlaczego odmawiamy projektom
Odrzucanie projektów nie wynika z ego ani nadmiaru klientów. To zimna kalkulacja:
- Złe projekty nie zarabiają (rentowność ujemna przez 3–6 miesięcy, potem często rozpad).
- Złe projekty niszczą zespół (motywacja, efektywność, rotacja).
- Złe projekty blokują zasoby potrzebne dobrym klientom (koszt alternatywny).
Framework Selekcji Klienta pozwala nam podejmować decyzje szybko i konsekwentnie. Pięć pytań, jasny scoring, zero wyjątków.
Moja rada dla innych CEO:
Zdefiniuj profile klientów, z którymi nie chcesz pracować. Tak samo ważne (lub ważniejsze) niż ICP. Ustal obiektywne kryteria i trzymaj się ich, nawet gdy pipeline wygląda chudo. Oszczędzisz sobie miesięcy bólu głowy, a zespół będzie pracował na projektach, które mają sens.
