Ekspansja międzynarodowa to więcej niż tłumaczenie oferty

Praktycznie każda firma B2B, która odniosła sukces na rynku krajowym, ma apetyt na ekspansję zagraniczną. Deklaracje padają łatwo, ale rzeczywistość operacyjna wygląda zupełnie inaczej. Większość zespołów nie rozumie, że sprzedaż B2B za granicą to nie tylko kwestia języka czy strefy czasowej – to przede wszystkim kwestia koordynacji i uczenia się szybciej niż zmienia się rynek.

Jako Lider International Pre-Sales we Flowmore, obserwuję powtarzające się wzorce. Firmy eksportują nie swoją ofertę, lecz założenia o tym, jak „powinien" wyglądać proces sprzedaży. W efekcie pipeline się załamuje, a zespoły interpretują brak wyników jako problem produktowy lub rynkowy – podczas gdy prawdziwy problem leży w architekturze systemu go-to-market.

Poniżej przedstawiam bariery w sprzedaży B2B, które uznaję jako najważniejsze.

Bariera 1: Bariera poznawcza – eksportowanie założeń zamiast wartości

Definicja:
Bariera poznawcza pojawia się, gdy firma przenosi na nowy rynek swoje wyobrażenia o tym, jak klienci definiują wartość, podejmują decyzje i reagują na komunikaty sprzedażowe.

Większość firm podchodzi do ekspansji międzynarodowej, patrząc przez pryzmat rynku krajowego. W efekcie nie eksportują swojej oferty, lecz swoje uprzedzenia, percepcje i założenia.

Przykłady błędnych założeń

Firma z Polski zakłada, że brytyjscy klienci reagują na wskaźniki ROI w ten sam sposób, co klienci lokalni. Albo niemiecka firma przyjmuje, że dla nordyckich decydentów liczy się precyzja, podczas gdy w rzeczywistości cenią oni autonomię i elastyczność.

Głęboki problem polega na tym, że zespoły nie zdają sobie sprawy, iż różne rynki mają odmienne definicje wartości. W rezultacie wysyłają ten sam komunikat – jedynie przetłumaczony na nowy język – uruchamiają te same sekwencje mailowe i interpretują ciszę jako brak zainteresowania. Tymczasem może to być po prostu niedopasowanie w sposobie komunikacji.

Rozwiązanie: Strategia jako system uczenia się

Strategia go-to-market nie polega na „uruchomieniu" sprzedaży na nowym rynku. Polega na badaniu tego rynku i budowaniu architektury informacji zwrotnej, która dostosowuje nasze założenia do rzeczywistości.

Zamiast mówić: „testujemy rynek brytyjski", powiedz: „trenujemy nasz system, aby zrozumiał, jak reaguje rynek brytyjski".

Praktyczne kroki

  1. Uczyń hipotezę widoczną. Ekspansja międzynarodowa rzadko kończy się niepowodzeniem dlatego, że produkt jest nieadekwatny. Jeśli odniosłeś sukces w kraju, porażka wynika najczęściej z faktu, że Twoja hipoteza o rynku jest błędna – ale niewidoczna.
  2. Śledź nie tylko wskaźniki odpowiedzi, ale także argumenty, które zadziałały. Czy była to efektywność i wasz pitch był na nią nastawiony? Czy może bezpieczeństwo, prestiż, szybkość?
  3. Stwórz pulpit założeń rynkowych: co naszym zdaniem ceni rynek, a na co faktycznie reaguje? W ten sposób zastąpisz statyczny Idealny Profil Klienta (ICP) czymś, co dynamicznie ewoluuje.

Co to znaczy dla biznesu: Zamiast wydawać budżet na kolejne kampanie z tym samym komunikatem, inwestujesz w strukturę, która pozwala szybciej weryfikować założenia. To skraca czas do pierwszych transakcji i ogranicza ryzyko spalenia rynku.

Bariera 2: Bariera strukturalna – fragmentacja procesu i utrata kontekstu

Definicja:
Bariera strukturalna powstaje, gdy proces sprzedażowy jest podzielony między role (marketing → pre-sales → sprzedaż), a wiedza zdobyta na każdym etapie „wyparowuje" podczas przekazania.

Większość globalnych pipeline'ów sprzedażowych załamuje się nie z powodu słabych handlowców, ale dlatego, że nikt tak naprawdę nie jest odpowiedzialny za przestrzeń „pomiędzy" poszczególnymi rolami.

Gdzie ginie wiedza?

Przykładowy przepływ:

  • marketing prowadzi kampanie i przekazuje leady do pre-sales (SDR/BDR);
  • Pre-sales kwalifikuje leady i umawia spotkania dla handlowców;
  • handlowiec zamyka transakcję.

W rzeczywistości 80% wiedzy wyparowuje podczas tych „przekazań". Marketing nie dowiaduje się, które argumenty nie działają. Pre-sales nie otrzymuje feedbacku z zamkniętych (lub przegranych) transakcji. Handlowiec zaczyna rozmowę od zera, bo notatki w CRM są chaotyczne lub powierzchowne.

Rozwiązanie: System go-to-market jako sieć neuronowa

System go-to-market to nie stos technologiczny, a silnik kontekstu. Każda rozmowa powinna zostawiać ślad, który usprawni następną.

Oznacza to, że:

  • marketing musi przekazywać nie tylko leady, ale i feedback;
  • Pre-sales (BDR/SDR) musi przekazywać informacje zwrotne zarówno z powrotem do marketingu, jak i do handlowca;
  • CRM musi służyć jako wspólny język, a nie pamiętnik poszczególnych osób.

Międzynarodowe zespoły często działają jak sztafeta. Systemy GTM powinny zaś zachowywać się jak sieć neuronowa – nieustannie wzmacniając sygnały pomiędzy różnymi funkcjami.

Praktyczne kroki

  1. Na początku optymalizuj pod kątem rozmów, nie konwersji. Przez pierwsze tygodnie i miesiące celem działu pre-sales nie jest umawianie spotkań, ale zbieranie wiedzy. Zanim pojawią się konwersje, musicie prowadzić rozmowy, a ich jakość zależy od bardzo wielu czynników.
  2. Zastąp raportowanie pipeline'u panelami sygnałów: czego nauczyliśmy się w tym tygodniu o timingu, zainteresowaniu, obiekcjach?
  3. Projektuj rejestry punktów problematycznych (friction logs): mapuj nie tylko, gdzie utknęły deale, ale kto i kiedy stracił kontekst.
  4. Traktuj notatki w CRM jak dane, a nie pamiętnik. Powinny być na tyle ustrukturyzowane, aby pozwalały agregować wzorce i wprowadzać cotygodniowe korekty do strategii go-to-market.

Co to znaczy dla biznesu: Zamiast zatrudniać więcej SDR-ów lub handlowców, inwestujesz w strukturę, która pozwala obecnemu zespołowi działać mądrzej. To obniża CAC (Customer Acquisition Cost) i skraca cykl sprzedaży.

Bariera 3: Niedopasowane horyzonty czasowe – presja na szybkie wyniki vs rzeczywistość rynkowa

Definicja:
Bariera niedopasowania pojawia się, gdy oczekiwania co do czasu i wyników ekspansji są nierealistyczne i nie dają przestrzeni na testy, iteracje i długoterminowe budowanie zaufania.

Wiele firm uważa, że ekspansja międzynarodowa to szybkie zadanie – czy to mając własne zasoby, czy zlecając to na zewnątrz. To błąd.

Dlaczego nie możemy się spieszyć?

Po pierwsze, cykle sprzedażowe mogą być zupełnie inne. Co więcej, cały proces może potrwać znacznie, znacznie dłużej. Kluczowe jest, aby od samego początku robić to dobrze.

Celem nie jest jak najszybsze pozyskanie jakiegokolwiek pierwszego klienta, ale pozyskanie takiego klienta, który pomoże Wam skalować się w przyszłości. Musi on pasować do waszego ICP i modelu biznesowego.

Prawdziwy problem polega na tym, że wszyscy oczekują krótkoterminowych konwersji. To normalne – presja biznesowa jest ogromna, a świat działa szybko. Jednak rzeczywistość rynkowa wygląda inaczej i należy dostosować do niej swoje oczekiwania.

Większość transakcji nie jest „przegrana"

Większość transakcji nie jest tak naprawdę „przegrana". Są one raczej źle umiejscowione w czasie – albo w stosunku do naszej cierpliwości, albo w stosunku do potrzeb i pragnień klienta.

Albo też – i tu wracamy do poprzedniej bariery – coś poszło nie tak z przepływem informacji zwrotnej. Czy naprawdę usłyszeliśmy, co mówi klient?

Praktyczne kroki

Traktuj każdy rynek jak żywy organizm z własnym metabolizmem.

Są rynki szybsze, gdzie można prowadzić intensywne eksperymenty przy krótszych cyklach sprzedaży. Są też rynki wolniejsze, wymagające długofalowego budowania zaufania, co naturalnie prowadzi do dłuższych pętli informacji zwrotnej.

Co to znaczy dla biznesu: Zamiast uznawać rynek za „nieopłacalny" po 3 miesiącach, dajesz sobie czas na zbudowanie fundamentów. To ogranicza ryzyko spalenia budżetu i reputacji – a w długim terminie buduje przewagę konkurencyjną.

Jak zaprojektować system go-to-market, który uczy się i skaluje?

Przyszłość rozwoju biznesu nie opiera się już wyłącznie na liczbie wykonanych działań. Opiera się na świadomości – świadomości danych, procesów i czasu.

Framework: 3 poziomy świadomości w systemie GTM

  1. Świadomość założeń (poziom poznawczy)
    • Mapuj swoje hipotezy o rynku przed uruchomieniem kampanii.
    • Testuj je systematycznie i dokumentuj wyniki.
    • Aktualizuj ICP na podstawie rzeczywistych reakcji, nie domysłów.
  2. Świadomość przepływu wiedzy (poziom strukturalny)
    • Zaprojektuj pętle informacji zwrotnej między marketingiem, pre-sales i sprzedażą.
    • Ustrukturyzuj notatki w CRM tak, by pozwalały agregować wzorce.
    • Wprowadź cotygodniowe przeglądy sygnałów rynkowych, nie tylko pipeline'u.
  3. Świadomość czasu (poziom strategiczny)
    • Dostosuj KPI do metabolizmu rynku: dla rynków wolniejszych mierz jakość rozmów, nie liczbę konwersji.
    • Zdefiniuj, jak wygląda „sukces" po 30, 60 i 90 dniach – i bądź realistyczny.
    • Pamiętaj, że prawdziwa nauka pochodzi z rozmów z potencjalnymi klientami, nie tylko z analiz danych.

Pytania, które warto zadawać zespołowi

  • Jeśli zarządzasz zespołem sprzedaży: nie pytaj „ile telefonów wykonaliście?", ale „czego się nauczyliście?". Jakie macie wnioski? Ile jakościowych rozmów odbyliście?
  • Jeśli pracujesz w pre-sales (SDR/BDR): nie pytaj „ile spotkań umówiłeś/aś?", ale „ile naszych założeń okazało się trafnych?". Testujcie, walidujcie, eksperymentujcie i notujcie, co działa, a co nie.

FAQ: Najczęstsze pytania o bariery w sprzedaży B2B

1. Jak długo powinniśmy czekać na pierwsze wyniki z nowego rynku?

Zależy to od metabolizmu rynku i cyklu sprzedaży. Dla rynków o krótszych cyklach (np. SaaS B2B dla małych firm) pierwsze sygnały mogą pojawić się po 30–60 dniach. Dla rynków enterprise z długimi cyklami (6–12 miesięcy) realny pipeline buduje się przez pierwsze 3–6 miesięcy. Kluczowe jest mierzenie postępu nie tylko konwersjami, ale jakością rozmów i weryfikacją założeń.

2. Jak zidentyfikować, że nasze założenia o rynku są błędne?

Sygnały ostrzegawcze: niski wskaźnik odpowiedzi mimo dobrej bazy danych, brak zaangażowania w treści, powtarzające się obiekcje, które nie były przewidziane. Rozwiązanie: stwórz pulpit założeń rynkowych i porównuj przewidywania z rzeczywistymi reakcjami. Jeśli rozbieżność przekracza 30–40%, czas na pivot w komunikacji lub segmentacji.

3. Kto powinien być odpowiedzialny za przepływ wiedzy między marketingiem, pre-sales i sprzedażą?

W idealnym systemie to wspólna odpowiedzialność, ale ktoś musi koordynować. Dobrze sprawdza się rola Revenue Operations (RevOps) lub dedykowany GTM Manager. Kluczowe jest wprowadzenie rytmu przeglądów (np. cotygodniowe 30-minutowe spotkania sygnałów) i ustrukturyzowanie notatek w CRM.

4. Czy można przyspieszyć proces ekspansji międzynarodowej?

Można skrócić czas do wartościowych wniosków, ale nie da się oszukać czasu potrzebnego na budowanie zaufania i weryfikację dopasowania produktowego. Zamiast przyspieszać, lepiej zoptymalizować: prowadzić więcej jakościowych rozmów równolegle, szybciej agregować feedback i szybciej iterować komunikację.

5. Jakie narzędzia wspierają budowanie systemu go-to-market jako „sieci neuronowej"?

Podstawa to CRM z dobrze zaprojektowaną strukturą danych (np. HubSpot, Salesforce). Uzupełnieniem są narzędzia do analizy sygnałów (buyer's intent), narzędzia do koordynacji (Notion, Airtable dla friction logs), automatyzacja marketingu (do pętli feedbacku) oraz narzędzia do nagrywania i analizy rozmów (np. Gong, Chorus).

Podsumowanie: Systemy go-to-market jako układ nerwowy firmy

Jeśli chcesz skutecznie wejść na nowe rynki w sprzedaży B2B, musisz zrozumieć, że ekspansja międzynarodowa to nie tylko taktyka, ale architektura uczenia się.

Trzy bariery w sprzedaży B2B, które blokują wzrost:

  1. Bariera poznawcza – wchodzimy na nowe rynki z perspektywą i założeniami z rynku krajowego, zamiast systematycznie weryfikować, co faktycznie ceni lokalny decydent.
  2. Bariera strukturalna – proces sprzedaży jest fragmentaryczny, a pętla informacji zwrotnej między marketingiem, pre-sales i sprzedażą jest przerwana. 80% wiedzy wyparowuje podczas „przekazań".
  3. Bariera niedopasowania – nasze oczekiwania co do czasu i wyników są nierealistyczne i nie dajemy sobie przestrzeni na testy, iteracje i długoterminowe budowanie zaufania.

Postrzegam strategię go-to-market nie jako funkcję w firmie, ale jako jej układ nerwowy. To złożony system, ale możliwy do opanowania, jeśli tylko odpowiednio dostosujemy oczekiwania.

Pierwszy krok: Znajdź miejsce, gdzie wiedza „wycieka"

Jeśli chcesz zaprojektować taki system dla swojej firmy, zacznij od zmapowania miejsc, w których wasza wiedza „wycieka". To zwykle pierwsza bariera i zarazem największa szansa.

Rozmawiaj z ekspertami działającymi już na danym rynku, dołączaj do społeczności, proś o pomoc. Ale pamiętaj, że prawdziwa nauka zawsze pochodzi z rozmów z potencjalnymi klientami. To oni dostarczą Ci surowego, szczerego i najbardziej wartościowego feedbacku.

Jeżeli chcesz omówić bariery w sprzedaży B2B w swojej firmie B2B - chętnie poświęcę swój czas i podzielę się doświadczeniem ↴

bariery w sprzedaży B2B flowmore