To szczególnie ważne przy ekspansji zagranicznej. Podział regionu na kilka podobnych części nie oznacza jeszcze, że każdy handlowiec otrzyma porównywalny potencjał sprzedażowy. Dlatego warto zacząć od kont i danych o rynku, a dopiero później dzielić odpowiedzialność między ludzi, ustalać cele i planować rebalansowanie terytoriów.

Dlaczego projektowanie terytoriów sprzedażowych to nie „podział mapy”

Wiele firm zaczyna od prostego założenia: „Mamy ośmiu handlowców, więc podzielmy region na osiem mniej więcej równych części”.

Problem w tym, że obszary wyglądające podobnie na mapie rzadko mają taki sam potencjał przychodowy.

Kiedy we Flowmore projektujemy kampanie dla firm planujących ekspansję – szczególnie na rynki DACH i inne rynki zagraniczne – widzimy, jak duże mogą być różnice między pozornie podobnymi regionami. Jeden może mieć znacznie większą koncentrację firm pasujących do ICP, większą dojrzałość rynku albo wyższą świadomość kategorii produktowej. W drugim wygenerowanie podobnego pipeline’u może wymagać znacznie większego wysiłku.

Jeśli projektowanie terytoriów sprzedażowych nie uwzględnia tych różnic, nierównowaga zostaje wpisana w system już na początku.

Dlatego zamiast zaczynać od liczby ludzi, zacznij od kont.

Część 1: projektowanie terytoriów sprzedażowych zaczyna się od kont, nie od handlowców

Pierwszym krokiem powinno być zbudowanie możliwie pełnej i posegmentowanej mapy dostępnego rynku, czyli TAM (Total Addressable Market).

Warto oceniać konta przede wszystkim w dwóch wymiarach:

  • potencjału przychodowego;
  • złożoności obsługi.

Zbuduj model segmentacji kont

Na początku zbierz informacje, które realnie różnicują potencjał klientów.

Wielkość firmy – nie tylko liczba pracowników, ale także przychody, budżet na obszar związany z Twoim produktem czy struktura organizacyjna. Firma zatrudniająca 200 osób w SaaS może mieć zupełnie inny potencjał niż organizacja tej samej wielkości w tradycyjnej produkcji.

Branża i segment rynku – branża wpływa między innymi na długość cyklu zakupowego, liczbę osób uczestniczących w decyzji, wrażliwość cenową czy gotowość do przyjmowania nowych rozwiązań. Jeśli sprzedajesz rozwiązania dla przemysłu 4.0 i zaawansowanej automatyki, sama etykieta „firma produkcyjna” niewiele mówi.

Dotychczasowa obecność – sprawdź, czy konto już korzysta z Twoich produktów, np. w innym kraju lub dziale. Cross-sell i upsell mają inną dynamikę niż pozyskiwanie zupełnie nowego klienta.

Sygnały zaangażowania – aktywność w kampaniach marketingowych, pobrania materiałów, uczestnictwo w webinarach, wizyty na stronie, formularze czy aktywność na LinkedInie. Maszyna contentowa B2B Flowmore może być jednym ze źródeł takich sygnałów.

Geografia – nadal ma znaczenie, ale nie powinna być jedynym kryterium. Wpływa na koszty obsługi, podróże, strefy czasowe, język czy różnice kulturowe.

Przypisz każdemu kontu scoring potencjału

Kolejnym krokiem jest przypisanie kontom wyniku odzwierciedlającego ich rzeczywisty potencjał.

Sama liczba pracowników jest za mało precyzyjna. Lepiej połączyć dane firmograficzne z aktualnymi sygnałami, np.:

  • wielkością i branżą;
  • istniejącym pipeline’em;
  • historycznymi wydatkami, jeśli są dostępne;
  • danymi o intencji zakupowej;
  • aktywnością w kampaniach.

Dzięki temu „potencjał” nie oznacza po prostu „duża firma”, tylko realną szansę na wygenerowanie biznesu w rozsądnym horyzoncie.

Wybierz model terytorialny – albo połącz kilka

Po segmentacji i scoringu można zdecydować, jak zorganizować terytoria.

Najczęstsze modele to:

  • geografia – np. Niemcy, Austria i Szwajcaria jako osobne obszary;
  • branża – jeden handlowiec odpowiada za SaaS, inny za przemysł;
  • named accounts – największe i strategiczne firmy otrzymują dedykowanych opiekunów;
  • model hybrydowy – połączenie kluczowych kont, geografii i segmentów branżowych.

Dopiero po wyborze modelu warto przypisywać konkretnych handlowców.

Celem nie powinno być równomierne rozdzielenie liczby kont, ale możliwie równy podział łącznego potencjału.

To zasadnicza różnica. Sto małych, słabo dopasowanych firm może oznaczać znacznie mniej możliwości sprzedażowych niż 30 dobrze wybranych kont.

Część 2: ustalanie celów na podstawie rzeczywistego potencjału terytorium

Projektowanie terytoriów sprzedażowych i ustalanie targetów trudno traktować jako dwa niezależne ćwiczenia.

Jeżeli każdy handlowiec dostaje taki sam cel, mimo że potencjał jego terytorium jest inny, część zespołu od początku ma znacznie łatwiejsze zadanie.

Połącz kilka warstw danych

Zamiast zaczynać od prostego: „musimy zrobić 10 milionów, więc podzielmy wynik przez liczbę handlowców”, warto uwzględnić kilka elementów.

Cel przychodowy firmy – pozostaje ważnym punktem odniesienia, ale nie powinien być jedyną podstawą wyznaczania targetów.

Potencjał terytorium – jeśli jeden obszar ma szacowany potencjał 1,2 mln zł, a drugi 800 tys. zł, cele powinny uwzględniać tę różnicę.

Historyczne wyniki danego terytorium – najlepiej analizowane w okresach, gdy odpowiadali za nie różni handlowcy. Pozwala to częściowo oddzielić wpływ jakości rynku od indywidualnych umiejętności sprzedawcy.

Istniejący pipeline i niewykorzystany potencjał – nowa osoba przejmująca dobrze rozwinięty pipeline znajduje się w innej sytuacji niż handlowiec zaczynający niemal od zera.

Sezonowość – w niektórych branżach zakupy mają wyraźny rytm. Cel na Q1 nie zawsze powinien być taki sam jak na Q3.

Okres wdrożenia nowych handlowców – osoba w drugim miesiącu pracy nie ma takich samych możliwości jak ktoś, kto od dwóch lat zna rynek i klientów.

Sprawdź realną pojemność terytorium

Warto również policzyć, jaki wynik dany obszar może realistycznie wygenerować przy określonych zasobach.

Jeżeli z modelu wynika, że jeden handlowiec może przy rozsądnym obciążeniu wygenerować około miliona złotych rocznie, a jego target wynosi 1,5 mln, warto sprawdzić, skąd ma się wziąć brakujące pół miliona.

Podstawowa kalkulacja może uwzględniać:

  • liczbę kont możliwych do efektywnej obsługi;
  • konwersję z kontaktu do szansy sprzedażowej;
  • konwersję z szansy do zamkniętej transakcji;
  • średnią wartość kontraktu.

Jeżeli wynik wyraźnie nie zgadza się z targetem, masz trzy podstawowe możliwości: zmienić cel, zwiększyć zasoby albo zaakceptować, że plan jest bardzo trudny do osiągnięcia.

Dodatkowym wsparciem może być np. Pre-sales, który przejmuje część pracy związanej z docieraniem i kwalifikacją nowych kont.

Korzystaj również ze wskaźników wyprzedzających

Sam przychód pokazuje rezultat z opóźnieniem. Dlatego warto śledzić również aktywność w poszczególnych terytoriach.

Przydatne mogą być między innymi:

  • częstotliwość kontaktów i spotkań – czy rynek jest faktycznie obsługiwany z odpowiednią intensywnością;
  • konwersja na poziomie terytorium – a nie tylko konkretnego handlowca.

Jeśli kolejni handlowcy osiągają na tym samym terytorium podobnie słabą konwersję, problem może leżeć w rynku lub jego konstrukcji, a nie w kompetencjach sprzedawcy.

To ważne rozróżnienie przed podjęciem decyzji, czy potrzebny jest coaching, zmiana człowieka czy przebudowa terytorium.

Część 3: audyt sprawiedliwości – krok, który łatwo pominąć

Nierównowaga między terytoriami prędzej czy później staje się widoczna dla zespołu.

Handlowcy szybko zauważają, że jeden z nich regularnie dostaje więcej dobrych szans albo że inny potrzebuje znacznie większego wysiłku, żeby dojść do tego samego poziomu prowizji.

Dlatego lepiej sprawdzić tę równowagę wcześniej.

Sprawdź stosunek potencjału do targetu

Dla każdego terytorium można policzyć relację pomiędzy ważonym potencjałem a przypisanym celem.

Przykład:

  • terytorium A: potencjał 1,2 mln zł, target 1 mln;
  • terytorium B: potencjał 800 tys. zł, target 1 mln.

Handlowiec w terytorium B musi osiągać znacznie wyższą skuteczność, żeby zarobić tyle samo co osoba w terytorium A.

Jeżeli różnice są duże, problem jest strukturalny i sam coaching go nie rozwiąże.

Sprawdź obciążenie pracą

Warto także porównać liczbę kont, które da się realnie obsłużyć na odpowiednim poziomie.

Zbyt duży portfel oznacza powierzchowną obsługę i większe ryzyko wypalenia. Zbyt mały – niewykorzystaną pojemność handlowca.

Obie sytuacje są nieefektywne.

Przeanalizuj historyczne wyniki terytorium

Sprawdź, jak ten sam obszar radził sobie pod opieką różnych osób.

Jeżeli wyniki zmieniają się mocno wraz ze zmianą handlowca, indywidualne umiejętności prawdopodobnie mają duże znaczenie.

Jeżeli terytorium pozostaje słabe niezależnie od tego, kto je prowadzi, warto przyjrzeć się samemu obszarowi zamiast po raz kolejny zmieniać człowieka.

To ważne, bo próba naprawiania problemu strukturalnego kolejnymi szkoleniami albo rotacją zespołu tylko zwiększa koszty.

Zrób audyt zanim problem stanie się konfliktem

Jeżeli nierównowaga utrzymuje się przez kilka kwartałów, rozmowa o „sprawiedliwym podziale” przychodzi za późno.

Dlatego regularny audyt potencjału, obciążenia i wyników powinien być częścią zarządzania sprzedażą, a nie reakcją na niezadowolenie zespołu.

Część 4: rebalansowanie bez niszczenia zaufania

Terytoria z czasem się zmieniają. Rynki rosną lub słabną, ludzie odchodzą, firmy są przejmowane, pojawiają się nowe segmenty i zmienia się struktura klientów.

Dlatego projektowanie terytoriów sprzedażowych nie powinno być jednorazowym ćwiczeniem wykonywanym raz na początku roku.

Znaczenie ma jednak nie tylko to, czy dokonujesz zmian, ale także jak je przeprowadzasz.

Rebalansuj według znanego harmonogramu

Handlowiec łatwiej zaakceptuje zasadę: „co dwa kwartały przeglądamy terytoria i w razie potrzeby je korygujemy” niż niespodziewaną zmianę w środku Q3.

Szczególnie jeśli oznacza ona utratę konta, nad którym pracował od kilku miesięcy.

Przewidywalny proces zmniejsza poczucie arbitralności, nawet jeśli sama decyzja nie jest dla danej osoby korzystna.

Chroń otwarte szanse sprzedażowe

Jeżeli konto musi przejść do innego terytorium, warto przyjąć prostą zasadę: zaawansowany pipeline pozostaje z dotychczasowym handlowcem do zamknięcia transakcji.

Przykładowo: handlowiec przez cztery miesiące rozwija relację, przeprowadza discovery, przygotowuje ofertę i dochodzi do negocjacji. Odebranie mu konta na tym etapie i przekazanie go innej osobie trudno uznać za sprawiedliwe.

Można ustalić, że szanse sprzedażowe powyżej określonego etapu, np. trzeciego z pięciu, pozostają u dotychczasowego właściciela. Nowe działania wobec tego konta przechodzą do nowego terytorium dopiero po zamknięciu trwającej transakcji.

Wyjaśniaj zmiany na podstawie danych

Jeśli zmieniasz granice terytoriów lub przenosisz konta, pokaż dlaczego.

Odwołaj się do danych dotyczących:

  • potencjału;
  • obciążenia pracą;
  • historycznych wyników;
  • aktualnego pipeline’u.

Handlowiec nie musi zgadzać się z każdą decyzją, ale powinien rozumieć jej logikę.

Im bardziej arbitralnie wygląda system, tym szybciej spada zaufanie do niego.

Dlaczego projektowanie terytoriów sprzedażowych jest ważne przy ekspansji B2B

Jeśli Software House, producent z obszaru Industry 4.0 czy firma usługowa planuje wejście na nowe rynki, projektowanie terytoriów sprzedażowych powinno być częścią modelu go-to-market.

Można mieć dobry produkt, skuteczne treści, automatyzację marketingu i dobrze działający Pre-sales, ale jeśli handlowcy otrzymują obszary o bardzo różnym potencjale przy tych samych oczekiwaniach, inne inwestycje nie rozwiążą tego problemu.

Pojawiają się wtedy dwa błędne wnioski.

Dobrego handlowca na słabym terytorium można uznać za osobę, która nie dowozi. Z kolei przeciętny handlowiec na wyjątkowo dobrym rynku może wyglądać znacznie lepiej, niż wynikałoby to z jego realnych kompetencji.

Dobrze zaprojektowane terytoria pomagają oddzielić te dwa czynniki.

Równy podział potencjału nie oznacza, że wszyscy osiągną identyczne wyniki. Oznacza natomiast, że każdy zaczyna z możliwie porównywalną szansą na realizację celu.

Regularny audyt pozwala wychwycić nierównowagę, zanim zacznie wpływać na wynagrodzenia i morale, a rebalansowanie chroni system przed stopniowym rozjeżdżaniem się wraz ze zmianami rynku.

We Flowmore widzimy podobne problemy przy projektach związanych z wejściem na nowe rynki. Czasami firma dochodzi do wniosku, że dany rynek „nie działa”, podczas gdy problemem okazuje się sposób jego podziału, obsługi albo ilość potencjału przypisana poszczególnym osobom.

FAQ: najczęstsze pytania o projektowanie terytoriów sprzedażowych

Co zrobić, gdy nowy handlowiec dostaje słabsze terytorium, bo lepsze są już zajęte?
Nie ukrywaj różnicy. Cel powinien odzwierciedlać potencjał terytorium, a okres dojścia do pełnej produktywności może być dłuższy. Warto również z góry ustalić termin ponownego przeglądu.

Czy projektowanie terytoriów sprzedażowych ma sens w małym zespole, np. 3–5 osób?
Tak. Skala może być prostsza, ale różnice w potencjale nadal istnieją. W małym zespole błąd dotyczący jednego terytorium może wręcz mocniej wpłynąć na cały wynik.

Jak pogodzić stabilność terytoriów z koniecznością szybkiego reagowania na zmiany rynku?
Pomaga monitoring wskaźników wyprzedzających, takich jak konwersja i intensywność pracy z kontami. Jeśli terytorium słabnie pomimo odpowiedniej aktywności, można reagować wcześniej – ważne jednak, żeby zmiany były uzasadnione danymi i komunikowane zespołowi.

Czy przy ekspansji zagranicznej każdy kraj powinien być osobnym terytorium?
Niekoniecznie. Zależy to od koncentracji kont, ich potencjału i możliwości obsługi przez jednego handlowca. Niemcy mogą wymagać kilku terytoriów, podczas gdy Austria i Szwajcaria mogą zostać połączone. Powinien decydować potencjał i obciążenie pracą, a nie same granice państw.

Podsumowanie: terytorium może mieć większe znaczenie, niż się wydaje

Wróćmy do przykładu z początku: dwóch handlowców, ten sam produkt i podobne wsparcie. Jeden osiąga 150% planu, drugi 60%.

Różnica nie musi wynikać wyłącznie z ich umiejętności. Część odpowiedzi może leżeć w jakości przydzielonych terytoriów.

Profesjonalne projektowanie terytoriów sprzedażowych zaczyna się od potencjału kont, a nie od podziału mapy na równe części. Potem przychodzi wybór modelu terytorialnego, przypisanie realistycznych targetów, audyt równowagi i regularne korekty.

Ważne jest również to, jak te korekty są przeprowadzane: z ochroną istniejącego pipeline’u, jasnymi zasadami i komunikacją opartą na danych.

Jeśli firma planuje ekspansję – szczególnie zagraniczną – warto zrobić tę pracę przed przypisaniem ludzi do nowych rynków. Błędy popełnione na tym etapie potrafią wpływać na wyniki, motywację i rotację przez kilka kolejnych kwartałów.

Jeśli planujesz wejście na nowy rynek i chcesz nie tylko sensownie podzielić terytoria, ale też zapewnić handlowcom stały dopływ dobrze dobranych szans, odezwij się do nas we Flowmore lub napisz do mnie bezpośrednio na LinkedIn. Możemy pomóc połączyć projektowanie rynku z działaniami Pre-sales, tak żeby zespół sprzedażowy dostał nie tylko mapę, ale też konkretny pipeline do pracy.