Wtedy dzwoni potencjalny klient z dużej firmy. Jest zainteresowany współpracą, ale pod koniec rozmowy mówi, że konkurencja wyceniła podobny zakres o 35% taniej. Jeśli zejdziecie do ich poziomu i dorzucicie jeszcze kilka rzeczy, umowę można podpisać od ręki.

Wiesz, że przy takiej stawce marża będzie minimalna. Już podczas negocjacji pojawiają się też sygnały, że klient może być wymagający. Tyle że z drugiej strony masz pusty kalendarz i perspektywę przestoju. Presja robi swoje. Zgadzasz się.

Prawdziwa cena złego kontraktu

Cztery miesiące później klient kwestionuje niemal każdą godzinę w zestawieniu, oczekuje kolejnych poprawek i raportów na ostatnią chwilę. Seniorzy poświęcają projektowi dużo więcej czasu, niż zakładano. Najlepsi eksperci zaczynają mieć go dość. Marża znika, a zespół jest zajęty pracą, której firma wcale nie chciałaby skalować.

Takie kontrakty często biorą się właśnie z pustego pipeline’u. Gdy brakuje alternatyw, łatwiej zaakceptować warunki, które przy większej liczbie szans sprzedażowych od razu uznalibyśmy za słabe.

Niska stawka sama w sobie nie przesądza jeszcze o tym, że klient będzie trudny. Problem robi się poważny, kiedy niska marża spotyka się z ponadprzeciętną liczbą spotkań, poprawek, raportów i dodatkowych próśb.

Wtedy kontrakt, który miał ratować obłożenie zespołu, zaczyna kosztować znacznie więcej, niż wynika z samej wyceny projektu.

Ukryte koszty niskomarżowych projektów

Strata na marży jest najbardziej widoczna. Pozostałe koszty pojawiają się obok niej i łatwo je przeoczyć.

Odpływ najlepszych ludzi

Dobrzy eksperci chcą pracować przy projektach, w których ich czas i kompetencje są szanowane. Jeżeli miesiącami gaszą pożary, obsługują kolejne nieplanowane żądania i muszą bronić każdej godziny pracy, frustracja narasta.

Nie oznacza to, że po jednym trudnym projekcie wszyscy odejdą. Jeśli jednak takie współprace stają się normą, firma zaczyna płacić również rotacją, kosztami rekrutacji i wdrażaniem kolejnych osób.

Koszt alternatywny

Zespół ma skończoną liczbę godzin.

Jeżeli dużą część dostępnych zasobów pochłania projekt o niskiej rentowności, problem ujawnia się szczególnie mocno wtedy, gdy pojawia się znacznie lepsza okazja. Możesz mieć klienta gotowego zapłacić dobrą stawkę za projekt świetnie dopasowany do kompetencji zespołu – i nie mieć już ludzi, którzy mogliby go obsłużyć.

Wtedy koszt złego kontraktu obejmuje również to, czego firma nie zarobiła gdzie indziej.

Presja na kolejne stawki

Raz zaakceptowana niska cena może też wrócić przy następnych rozmowach z tym samym klientem. Poprzednia stawka staje się naturalnym punktem odniesienia, a każda próba powrotu do normalnego poziomu wymaga dodatkowego uzasadnienia.

W niektórych branżach informacje o cenach potrafią też krążyć między firmami znacznie szybciej, niż byśmy chcieli.

Jeden zły kompromis może więc ciągnąć się za firmą dłużej niż sam projekt.

Dlaczego doświadczeni liderzy godzą się na złe warunki

Najłatwiejsza diagnoza brzmi: handlowcy za słabo negocjują. Trzeba wysłać ich na szkolenie z obrony ceny, asertywności albo technik negocjacyjnych.

Tyle że nawet świetny negocjator ma ograniczone pole manewru, kiedy wie, że firma pilnie potrzebuje kolejnego projektu.

Jeżeli brak podpisanej umowy oznacza pusty miesiąc i problem z wykorzystaniem zespołu, gotowość do ustępstw naturalnie rośnie. Klient może nie znać Twojej sytuacji finansowej, ale widzi, jak łatwo schodzisz z ceny, jak szybko zgadzasz się na dodatkowy zakres i jak bardzo zależy Ci na domknięciu rozmowy.

Dużą część siły negocjacyjnej daje po prostu liczba dostępnych alternatyw.

Jeżeli pipeline sprzedażowy jest pełny, możesz powiedzieć: przy tych warunkach projekt nam się nie opłaca.

Jeżeli jest pusty, dokładnie to samo zdanie kosztuje dużo więcej.

Jak wygląda negocjacja, kiedy możesz sobie pozwolić na odmowę

Załóżmy, że sytuacja jest inna. W pipeline masz kilka realnych szans, zespół ma zaplanowane projekty, a los firmy nie zależy od jednej rozmowy.

Klient prosi o 35% rabatu.

Możesz spokojnie odpowiedzieć:

„Rozumiem Wasze ograniczenia budżetowe. Przy takim zakresie i standardzie pracy nie możemy zejść do tego poziomu cenowego. Jeśli budżet jest sztywny, możemy porozmawiać o zmianie zakresu. Jeżeli również to nie rozwiązuje problemu, możliwe, że tym razem po prostu nie jesteśmy właściwym partnerem.”

Czasem klient wróci do rozmowy. Czasem wybierze konkurencję. W obu przypadkach firma może podjąć decyzję zgodną z własną ekonomią, zamiast ratować każdą szansę sprzedażową za wszelką cenę.

I właśnie po to potrzebny jest pełniejszy pipeline.

Jak zbudować bardziej przewidywalny pipeline sprzedażowy

Firmy usługowe często pozyskują klientów falami. Ktoś poleci partnera, pojawi się większy przetarg, odezwie się dawny klient. Przez kilka miesięcy pracy jest za dużo, potem przychodzi cisza.

Taki rytm utrudnia planowanie i zwiększa presję na przyjmowanie projektów, których firma w spokojniejszej sytuacji nie chciałaby brać.

Dlatego pracę nad nowymi szansami trzeba prowadzić również wtedy, gdy zespół ma pełne obłożenie.

Systemowe podejście do budowania pipeline’u

Polecenia są świetnym źródłem biznesu, ale trudno zaplanować, kiedy się pojawią. Bezpieczniej oprzeć się na kilku źródłach jednocześnie.

Monitorowanie sygnałów zakupowych. Narzędzia takie jak Clay pomagają obserwować firmy pasujące do idealnego profilu klienta i wychwytywać momenty zmian: ekspansję, nowe finansowanie, wzrost zatrudnienia, zmiany regulacyjne czy nowe inicjatywy biznesowe. Takie sygnały często wskazują dobry moment na kontakt.

Systematyczna praca nad widocznością ekspertów. Partnerzy i eksperci mogą regularnie docierać do właściwych osób, publikować treści, komentować problemy swojej branży i budować relacje z decydentami. Pierwsza rozmowa zaczyna się wtedy z zupełnie innego poziomu niż klasyczny zimny outbound.

Kontekst przed każdą rozmową. Dobrze przygotowany sprzedawca wie, czym firma klienta obecnie żyje, jakie ma priorytety i z kim będzie rozmawiał. Dzięki temu może szybciej wejść w realny problem zamiast przechodzić przez standardową prezentację oferty.

Tak zbudowany proces nie daje identycznej liczby szans w każdym miesiącu. Daje za to regularność, dzięki której pipeline nie zależy wyłącznie od przypadku i poleceń.

Rejection rate: warto wiedzieć, komu mówisz „nie”

Większość firm patrzy przede wszystkim na liczbę leadów, szans i wygranych projektów. Przydatny jest też rejection rate – odsetek tematów, które firma świadomie odrzuca, bo klient, zakres, budżet albo sposób współpracy do niej nie pasują.

Sam wysoki wynik niczego jeszcze nie dowodzi. Jeśli jednak firma przyjmuje praktycznie każde zapytanie, warto sprawdzić, czy selekcja rzeczywiście działa.

Pełniejszy pipeline daje przestrzeń, żeby rezygnować z projektów, które:

  • mają zbyt niską marżę;
  • pochłaniają nieproporcjonalnie dużo zasobów;
  • słabo pasują do kompetencji zespołu;
  • już na etapie sprzedaży zapowiadają trudną współpracę.

Każdy taki „nie” zwalnia miejsce dla pracy, którą firma naprawdę chce wykonywać.

Jak zmienia się firma, gdy odzyskuje kontrolę

Pracowaliśmy z firmami doradczymi, które przez lata działały w cyklu od pełnego obłożenia do paniki o kolejny projekt. W portfelu zostawali klienci płacący stawki sprzed kilku lat, bo zarząd bał się stracić nawet mało rentowny przychód.

Po kilku miesiącach systematycznej pracy nad pipeline’em sytuacja wyglądała inaczej. Nowe szanse pojawiały się regularniej, więc można było zacząć porządkować również obecny portfel klientów: renegocjować stawki, ograniczać nieopłacalne zakresy i kończyć współprace, które od dawna nie miały sensu.

Zmiana była odczuwalna również w zespole. Mniej pracy przy projektach o słabej ekonomii oznacza więcej przestrzeni na lepiej dopasowanych klientów i mniejszą presję na najlepszych ludzi.

Firma zaczyna wtedy patrzeć na wzrost trochę inaczej. Liczy się nie tylko to, czy przychód rośnie, ale też z jaką marżą i jakim kosztem dla organizacji.

Trzy kroki do odzyskania kontroli nad pipeline sprzedażowym

Jeżeli w Twojej firmie pusty pipeline regularnie wywołuje presję na obniżanie stawek, zacznij od trzech rzeczy.

Krok 1: zmapuj obecny pipeline sprzedażowy

Otwórz CRM i odpowiedz sobie uczciwie:

  • ile masz realnych szans sprzedażowych na kolejne 90 dni;
  • jaka jest ich łączna wartość względem planowanych kosztów i potrzeb firmy;
  • co stanie się z prognozą, jeśli największa z tych szans wypadnie.

Jeżeli jeden projekt decyduje o bezpieczeństwie całego kwartału, jesteś mocno uzależniony od pojedynczych decyzji klientów.

Krok 2: zdefiniuj idealny profil klienta

Pipeline „dla każdego” szybko wypełnia się tematami, które trudno później sensownie zakwalifikować.

Określ więc:

  • branżę, wielkość i charakter organizacji;
  • typ budżetu i oczekiwany model współpracy;
  • problemy, przy których Wasza oferta ma największą wartość;
  • sygnały wskazujące, że firma może być gotowa do rozmowy.

Im lepiej opisany ICP, tym łatwiej skoncentrować marketing i prospecting na firmach, z którymi rzeczywiście warto pracować.

Krok 3: zbuduj stały dopływ nowych szans

Proces powinien działać także wtedy, gdy partnerzy są zajęci bieżącymi projektami. W praktyce oznacza regularne:

  • identyfikowanie firm pasujących do ICP;
  • monitorowanie sygnałów zakupowych;
  • budowanie widoczności i relacji wśród decydentów;
  • kwalifikowanie pojawiających się szans;
  • rozwijanie relacji w kierunku konkretnych rozmów sprzedażowych.

We Flowmore układamy takie procesy go-to-market dla firm usługowych. Łączymy dane, automatyzację, content i pre-sales, żeby budowanie pipeline’u odbywało się stale, a nie dopiero wtedy, gdy zaczyna brakować projektów.

FAQ: pipeline sprzedażowy w B2B

Jak szybko można zbudować stabilny pipeline sprzedażowy?

Zależy to od długości cyklu sprzedaży, rynku, punktu wyjścia i intensywności działań. Pierwsze wartościowe rozmowy mogą pojawić się stosunkowo szybko, ale przewidywalny dopływ szans zwykle wymaga kilku miesięcy regularnej pracy. Przy usługach B2B dużo mówi dopiero to, czy proces działa również w kolejnych kwartałach.

Ile kosztuje wdrożenie systemu budowania pipeline sprzedażowego?

Koszt zależy od skali firmy, istniejących procesów, dostępnych danych, zakresu automatyzacji i tego, które elementy zespół realizuje wewnętrznie. Przy ocenie inwestycji dobrze zestawić go z wartością typowego projektu oraz kosztami, które generuje pusty albo słabej jakości pipeline.

Czy automatyzacja nie zabija osobistego charakteru sprzedaży B2B?

Dużo zależy od tego, co automatyzujesz. Research, monitorowanie sygnałów, wzbogacanie danych czy przygotowanie kontekstu dobrze nadają się do automatyzacji. Rozmowa z klientem, diagnoza problemu i budowanie relacji nadal pozostają po stronie człowieka. Dzięki temu eksperci mogą poświęcić więcej czasu właśnie na te elementy.

Co zrobić z obecnymi, niskomarżowymi klientami?

Najpierw sprawdź rentowność współpracy i ustal, które elementy generują problem. Czasem wystarczy renegocjować stawkę, ograniczyć zakres albo uregulować dodatkową pracę wykonywaną poza ustaleniami. Jeżeli współpraca nadal się nie spina, można rozważyć jej zakończenie – najlepiej wtedy, gdy zwolnione zasoby mają już sensowną alternatywę.

Jak mierzyć jakość pipeline sprzedażowego, a nie tylko jego wielkość?

Sama liczba szans mówi niewiele. Warto śledzić:

  • średnią wartość potencjalnego projektu;
  • konwersję między kolejnymi etapami;
  • udział szans zgodnych z ICP;
  • długość cyklu sprzedaży;
  • oczekiwaną marżę na pozyskiwanych projektach.

Dobry pipeline sprzedażowy w B2B daje firmie kilka realnych, dobrze dopasowanych możliwości sprzedaży. Sto przypadkowych rekordów w CRM-ie nie daje takiej samej swobody jak kilkanaście sensownie zakwalifikowanych szans.

Podsumowanie: pełny pipeline sprzedażowy daje firmie wybór

To chyba najważniejsza korzyść z całego procesu.

Firma, która ma przed sobą kilka dobrych szans, może spokojniej oceniać kolejne zapytania: marżę, zakres, potencjalnego klienta i ryzyko współpracy. Nie każda rozmowa musi zakończyć się umową.

W negocjacjach czuć tę różnicę bardzo szybko. Łatwiej bronić stawki, ograniczać scope creep i powiedzieć „nie”, jeśli warunki od początku wyglądają źle.

Pipeline sprzedażowy daje firmie możliwość wyboru. A w usługach B2B możliwość zrezygnowania ze słabego projektu często jest równie cenna jak zdobycie dobrego.

Chcesz porozmawiać o tym, jak zapełnić Wasz pipeline? Zapraszam do kontaktu – możesz odezwać się bezpośrednio do mnie na Linkedinie lub skorzystać z formularza na stronie.