Dlaczego lokalna produkcja pokonuje azjatyckich gigantów

Polish Frame Factory to firma, która znalazła swoją niszę w miejscu, gdzie azjatyccy producenci tracą przewagę konkurencyjną. Marcin Piątkowski, jeden z założycieli firmy, opowiada: "Podstawowe wyzwanie w rynku rowerów elektrycznych polega na tym, że producenci w Europie Zachodniej potrzebują zaawansowanych designów i małych serii produkcyjnych. Chińczycy świetnie radzą sobie z produkcją dziesiątek tysięcy sztuk wystandaryzowanych produktów, ale gdy potrzebujesz 500-1000 ram z unikalnym designem, nagle przestaje to być dla nich opłacalne."

Ekspansja zagraniczna w przemyśle wymaga zrozumienia, gdzie dokładnie możesz dostarczyć wartość, której inni nie są w stanie zaoferować. Dla Polish Frame Factory tym wyróżnikiem stała się bliskość geograficzna i kulturowa połączona z elastycznością produkcyjną. Gdy niemiecki czy belgijski klient potrzebuje wprowadzić zmiany konstrukcyjne w trakcie serii produkcyjnej, może wsiąść do samochodu i po kilku godzinach być w fabryce w Mielcu. W przypadku Chin takie działanie jest praktycznie niemożliwe.

Near-shoring jako odpowiedź na kryzys: Branża rowerów elektrycznych przeszła przez brutalne tąpnięcie po pandemii COVID-19. Firmy, które w okresie lockdownów zamówiły ogromne partie produktów z Azji, licząc na kontynuację boomu, nagle stanęły przed problemem magazynów pełnych niesprzedanych rowerów. Do dzisiaj, pięć lat po zakończeniu pandemii, niektóre sklepy borykają się z covidowymi zapasami. Ten kryzys pokazał wartość lokalnego łańcucha dostaw – możliwość zamawiania partii co tydzień zamiast ściągania kilku tysięcy sztuk naraz radykalnie zmienia zarządzanie cash flow.

Sprawdź pełne nagranie webinaru

Strategiczne zawężenie rynku jako klucz do sukcesu

Najbardziej kontrowersyjna, ale zarazem najważniejsza decyzja w procesie ekspansji zagranicznej Polish Frame Factory była świadome ograniczenie rynku docelowego. Marcin Piątkowski wspomina: "Na początku staraliśmy się robić wszystko – montaż produktów finalnych, sourcing z Azji, klasyczne trójkątne ramy. Szybko jednak zauważyliśmy, że to jest w stanie robić każdy. Nie mieliśmy żadnej obronnej pozycji."

Firma celowo zawęziła swoją grupę docelową do około 250-300 podmiotów w całej Europie – producentów wyspecjalizowanych rowerów cargo, pojazdów trzy- i czterokołowych oraz tzw. recumbent bikes. To niszowe segmenty, gdzie pojedynczy model produkuje się w seriach od 200 do 5000 sztuk rocznie, często przez okres 8 lat bez większych zmian. Dla porównania – masowe marki rowerowe rotują swoje portfolio co roku i produkują dziesiątki tysięcy sztuk każdego modelu.

Ekspansja zagraniczna w przemyśle nie oznacza atakowania całego rynku. Oznacza znalezienie segmentu, w którym możesz być nie tylko konkurencyjny, ale wręcz niezastąpiony. Polish Frame Factory wybrało segment, w którym są tylko trzy podobne firmy w całej Europie – dwie duże filie chińskich koncernów produkujące masowo oraz kilka małych manufaktur rzemieślniczych. To właśnie ta "pusta przestrzeń" pomiędzy masową produkcją a rzemiosłem stała się ich domeną.

Proces sprzedaży oparty na radykalnej transparentności

Kiedy potencjalnych klientów jest tylko 500 osób decyzyjnych w całej Europie, nie możesz sobie pozwolić na spalenie żadnej relacji. Polish Frame Factory wypracowało proces sprzedażowy, który buduje zaufanie na niespotykanym w branży poziomie.

Kluczowym elementem jest polityka "open book" – każdy potencjalny klient otrzymuje szczegółowy arkusz kosztów, w którym widzi cenę każdego komponentu, każdej operacji i finalnie – dokładną marżę producenta. "Mówimy wprost: to jest nasza marża, widzisz ile zarabiamy. To bardzo buduje zaufanie, ale też niechęć do szukania alternatyw" – wyjaśnia Marcin Piątkowski. Klient widzi, że jeśli rama jest droga, to nie z powodu ukrytych narzutów, ale konkretnego, kosztownego komponentu. Wtedy rozmowa przesuwa się z "jak obniżyć cenę całości" na "jak zoptymalizować ten konkretny element."

Proces sprzedażowy podzielony jest na przemyślane etapy małych zobowiązań. Pierwszym krokiem jest indicative quote – wstępna wycena oparta na własnym know-how, bez angażowania dostawców. Dopiero gdy klient potwierdzi zainteresowanie, następuje drugi etap: finalna wycena w komunikacji z dostawcami i wyprodukowanie próbek. Każdy etap wymaga zaangażowania klienta, co naturalnie eliminuje tych, którzy nie są poważnie zainteresowani. Po wyprodukowania sample w docelowej technologii produkcji, przejście do właściwej serii to już w zasadzie formalność.

Ekspansja zagraniczna w przemyśle wymaga budowania relacji, nie tylko zawierania transakcji. Polish Frame Factory zaprasza każdego poważnego klienta do fabryki w Mielcu. Tour po zakładzie produkcyjnym, rozmowy z inżynierami, nocleg w Krakowie i wspólna kolacja – to wszystko tworzy więź, która wykracza poza czysto biznesowe ramy. Trudno zerwać współpracę z partnerem, z którym spędziło się wieczór przy dobrym jedzeniu, dyskutując nie tylko o specyfikacjach technicznych, ale i o życiu.

Budowanie autorytetu technicznego jako fundament ekspansji

W branży wysoce relacyjnej, gdzie wszyscy znają wszystkich, wejście nowego gracza jest wyjątkowo trudne. Polish Frame Factory musiało przejść przez fazę, którą Marcin Piątkowski szczerze nazywa "odbijaniem się od drzwi". Próby dotarcia do ugruntowanych, legacy marek kończyły się niepowodzeniem – brakowało referencji, brakowało zaufania.

Strategia polegała na rozpoczęciu od startupów w branży – firm, które same dopiero budowały swoją pozycję i nie miały ugruntowanych relacji z dostawcami. Przez pierwsze dwa lata Polish Frame Factory realizowało projekty dla tych mniejszych graczy, budując portfolio referencyjne i rozwijając park maszynowy. Dopiero wtedy drzwi do większych klientów zaczęły się otwierać.

Co ciekawe, ekspansja zagraniczna w przemyśle często dzieje się nie przez bezpośrednie działania marketingowe, ale przez rekomendacje. Po zrealizowaniu udanego projektu, Polish Frame Factory prosiło klientów o wprowadzenie do innych firm. "Oni bardzo często byli w stanie nas polecać do marek, które nawet nie wychodziły nam w researchu internetowym – lokalnych producentów z tysiącem klientów rocznie, robiących bardzo wyspecjalizowane rowery za 10 tysięcy euro sztuka" – opowiada Marcin.

Kluczowe okazały się również branżowe targi. Nie jako miejsce zawierania transakcji, ale jako punkt styku z decydentami.

"Przychodzimy na stoisko klienta, nie mówimy od razu o sprzedaży. Zaczynamy rozmawiać o produkcie – jak jest zrobiony, dlaczego tak, dlaczego nie inaczej. Naturalnie w rozmowie wychodzi, że jesteśmy producentami ram z głębokim know-how. Za pierwszym, drugim, trzecim razem nic się nie dzieje. Za czwartym razem klient mówi: akurat mam potrzebę."

Ta cierpliwość wymaga wiary w długoterminowy proces. Statystyki pokazują, że w B2B potrzeba kilkunastu punktów styku z marką, zanim dojdzie do zakupu. Polish Frame Factory zapewnia te punkty poprzez regularne mailowe kampanie pokazujące referencje, obecność na targach, bezpośrednie rozmowy z decydentami i – co najważniejsze – po prostu istnienie przez lata. W branży, gdzie dziesiątki firm zbankrutowało po kryzysie covidowym, sam fakt przetrwania buduje szacunek.

Błędy i lekcje: co można było zrobić lepiej

Ekspansja zagraniczna w przemyśle to proces uczenia się przez działanie. Marcin Piątkowski szczerze przyznaje, że jeden strategiczny błąd kosztował firmę prawdopodobnie dwa lata opóźnienia: brak głębokiego zrozumienia lokalnej specyfiki produktowej na różnych rynkach.

"Segment cargo bikes w Danii wygląda zupełnie inaczej niż w Holandii czy Belgii. W Holandii popularne są rowery z dwoma kołami mocno oddalonymi od siebie i dziećmi siedzącymi z przodu. W Belgii królują long-taile – rowery z mocno przedłużoną tylną osią. W Danii i Szwecji standard to dwa koła z przodu z koszem pomiędzy nimi. Dowiedziałem się o tym dokładnym podziale dopiero w zeszłym roku" – opowiada Marcin.

To oznaczało, że firma próbowała sprzedawać kompetencje z jednego rynku na drugim, gdzie po prostu nie były one relewantne. Klient duński patrzył na portfolio holenderskie i myślał "co to w ogóle jest", a holenderski na duńskie z identyczną dezorientacją. Gdyby od początku Polish Frame Factory miało lokalne "ucho przy rynku" – osobę z każdego głównego segmentu geograficznego, która rozumiałaby niuanse produktowe – można było zaoszczędzić minimum rok, a prawdopodobnie nawet dwa.

Ekspansja zagraniczna w przemyśle wymaga odrobienia zadania domowego. Nie chodzi tylko o znalezienie firm i decydentów – to jest relatywnie proste. Chodzi o głębokie zrozumienie, czym różnią się potrzeby w pozornie identycznym segmencie na różnych rynkach. Czasem wystarczy kilkudniowy trip po lokalnych sklepach, rozmowy z użytkownikami, obecność na lokalnych eventach. Ta inwestycja czasu na początku może zaoszczędzić lat błądzenia.

Ekonomika ekspansji: ile kosztuje zdobycie klienta zagranicznego

Dla wielu polskich firm produkcyjnych rozważających ekspansję zagraniczną, kluczowe pytanie brzmi: ile to wszystko kosztuje? Polish Frame Factory wypracowało model, który może być inspirujący.

Całkowity roczny budżet marketingowo-sprzedażowy firmy to mniej niż 100 tysięcy złotych w gotówce. Obejmuje to kampanie mailowe, obecność na targach, materiały promocyjne i narzędzia. Jeśli jednak wliczyć czas założycieli poświęcony na przygotowanie ofert, wizyty u klientów, udział w targach i wszelkie działania pro bono na etapie pozyskiwania klienta, realna wartość inwestycji rośnie do około 400-500 tysięcy złotych rocznie.

Firma pozyskuje 2-3 nowych klientów rocznie, często z więcej niż jednym kontraktem na różne modele. Oznacza to koszt pozyskania klienta na poziomie około 100 tysięcy złotych. Brzmi dużo? Nie, gdy spojrzymy na wartość kontraktu – średnio milion złotych rocznie, często na period 3-4 lat. Customer Acquisition Cost w relacji do Lifetime Value jest zatem bardzo korzystny.

Kluczowy wskaźnik dla Polish Frame Factory to churn – ile klientów odpada po podpisaniu umowy.

"W całej historii firmy nie mieliśmy ani jednego klienta, który odszedłby do konkurencji. Jedyne przypadki utraty klientów to ich bankructwa w wyniku kryzysu branżowego."

Na około 20 zrealizowanych kontraktów, trzy zakończyły się z powodu problemów finansowych klienta – co, biorąc pod uwagę skalę kryzysu w branży, jest wynikiem bardzo dobrym.

Ekspansja zagraniczna w przemyśle nie wymaga zatem gigantycznych budżetów. Wymaga natomiast strategicznej cierpliwości i konsekwencji. Polish Frame Factory wie, że pierwszy klient pozyskany w 2021 roku nadal z nimi współpracuje i właśnie podpisał przedłużenie na kolejne trzy lata. To oznacza, że relacja biznesowa będzie trwała dekadę. W takim modelu koszt pozyskania klienta rozkłada się na lata współpracy, a wartość każdej relacji rośnie wykładniczo.

Dlaczego polskie firmy przemysłowe muszą myśleć o ekspansji zagranicznej

Marcin Piątkowski jest bezwzględnie jednoznaczny: "Wyjście na rynki rozwinięte to totalny no-brainer. Trzeba to robić." Jego argumentacja opiera się na trzech filarach.

Pierwszy filar: gotowość do płacenia za jakość

Klient zachodnioeuropejski znacznie bardziej docenia kompetencje techniczne i gotów jest za nie zapłacić. Marcin szacuje, że ta sama usługa czy produkt może być sprzedany w Niemczech czy Belgii o 30% drożej niż w Polsce, i będzie to dla klienta całkowicie akceptowalne.

Polski rynek jest nadmiernie sfokusowany na cenie – nawet gdy jakość jest wysoka, trudno wyegzekwować odpowiednią premię cenową. Na zachodzie kompetencje techniczne są automatycznie wyceniane wyżej.

Drugi filar: przewaga kosztowa względem lokalnej produkcji

Polska nadal ma znaczącą przewagę kosztową – minimalna płaca to wciąż połowa niemieckiej. Jednocześnie jakość i kompetencje są porównywalne, a często wyższe niż w krajach o jeszcze niższych kosztach pracy, jak Węgry, Rumunia czy Bułgaria. Polska wypracowała sobie renomę technologiczną, której te kraje nie posiadają. To stawia polskie firmy w unikalnej pozycji: wyższa jakość niż w krajach najtańszych, niższe koszty niż w krajach najbogatszych.

Trzeci filar: możliwość konkurowania z Azją w niszach

Kluczowe zastrzeżenie: nie konkurujcie z Azją w produktach wysoce wystandaryzowanych produkowanych w setkach tysięcy sztuk. Tam nie macie szans. Ale w segmencie średniej i niskiej standaryzacji, gdy dodacie wszystkie koszty – transport, cła, ryzyko zwrotów, wsparcie gwarancyjne, czas realizacji – nagle okazuje się, że produkcja w Polsce jest konkurencyjna cenowo lub nawet tańsza. A do tego dochodzi nieporównywalna elastyczność i szybkość reakcji.

Ekspansja zagraniczna w przemyśle to także kwestia przetrwania. Gdyby Polish Frame Factory zdecydowało się obsługiwać tylko rynek polski, czeski czy słowacki, firma by już nie istniała. Te rynki nie przetrwały kryzysu. Fakt budowania relacji z klientami zachodnimi, dla których 10-15% wyższa cena w zamian za lokalność nie jest problemem, dał firmie szansę przetrwania najtrudniejszego okresu w historii branży.

Zmiana percepcji Polski jako partnera biznesowego

Często niedocenianym aspektem ekspansji zagranicznej jest "soft factor" – zmiana percepcji Polski w oczach zachodnich partnerów.

"Bardzo często słyszymy od klientów z Belgii, Holandii czy Niemiec, że przyjeżdżają do Polski po raz pierwszy od 20-30 lat. I są w szoku. Mówią nam: to jest niemiecka jakość w polskiej cenie."

Ta zmiana percepcji dzieje się w dwóch wymiarach. Po pierwsze, wielu zachodnich decydentów nadal operuje wyobrażeniem Polski z lat 90. Pierwsza wizyta w nowoczesnej, dobrze zorganizowanej fabryce w Polsce jest dla nich objawieniem. Po drugie, doświadczenie współpracy – terminowość, jakość komunikacji, elastyczność, kompetencje techniczne – często przewyższa ich oczekiwania.

Polish Frame Factory świadomie wykorzystuje ten element. Każdy poważny klient jest zapraszany do fabryki w Mielcu. Tour po zakładzie produkcyjnym robi wrażenie. Ale równie ważny jest pobyt w Krakowie – wspólna kolacja, pokazanie, że Polska to nie tylko miejsce taniej produkcji, ale kraj z kulturą, historią i przyjemnym środowiskiem do prowadzenia biznesu.

"Robienie ekspansji zagranicznej to nie tylko sprzedaż produktu. To budowanie ambasadorów marki Polski" – podsumowuje Marcin. Każdy zadowolony klient staje się rzecznikiem nie tylko firmy, ale całego ekosystemu polskiego przemysłu. W branży wysoce relacyjnej, gdzie wszyscy znają wszystkich, taka reputacja rozchodzi się szybko.

Praktyczne kroki dla firm rozważających ekspansję

Ekspansja zagraniczna w przemyśle brzmi imponująco, ale co konkretnie powinna zrobić polska firma produkcyjna, która rozważa ten krok?

  • Krok 1: Znajdź swoją niszę, w której nie konkurujesz bezpośrednio z masową produkcją azjatycką. Nie próbuj wygrać na wolumenie i cenie. Szukaj segmentów, gdzie elastyczność, szybkość, możliwość dostosowania i bliskość geograficzna są ważniejsze niż najniższa cena jednostkowa. To mogą być małe serie, customizacja, krótkie cykle rozwojowe, produkty wymagające bliskiej współpracy inżynieryjnej.
  • Krok 2: Zawęź rynek docelowy bardziej, niż ci się wydaje rozsądne. Polish Frame Factory celowo ograniczyło się do 250-300 firm. To pozwala na głębokie poznanie każdego potencjalnego klienta, budowanie personalnych relacji i unikanie rozproszenia zasobów. Lepiej być znanym wśród 300 właściwych decydentów niż anonimowym dla 10 tysięcy.
  • Krok 3: Zainwestuj czas w dogłębne zrozumienie specyfiki lokalnych rynków. To nie wystarczy wiedzieć, że "w Niemczech jest popyt na X". Musisz zrozumieć, czym niemiecki X różni się od belgijskiego X czy szwedzkiego X. Jedź tam, chodź po sklepach, rozmawiaj z użytkownikami, uczesticz w lokalnych eventach. Ta wiedza zaoszczędzi ci lat błądzenia.
  • Krok 4: Buduj autorytet ekspercki, nie sprzedawaj transakcyjnie. Każda interakcja z potencjalnym klientem powinna przede wszystkim pokazywać twoją wiedzę i kompetencje. Zamiast mówić "mamy X w cenie Y", pytaj o problemy klienta, dyskutuj o rozwiązaniach, doradź nawet jeśli akurat nie prowadzi to do sprzedaży. W długim terminie ten autorytet przekłada się na zaufanie i zamówienia.
  • Krok 5: Wykorzystaj transparentność jako broń konkurencyjną. Azjatyccy dostawcy rzadko pokazują szczegóły kosztów. Lokalni konkurenci też tego nie robią. Ty możesz. Polityka "open book" może wydawać się ryzykowna, ale w rzeczywistości buduje zaufanie na poziomie, którego konkurencja nie jest w stanie osiągnąć.
  • Krok 6: Bądź cierpliwy i konsekwentny. Ekspansja zagraniczna w przemyśle to nie sprint, to maraton. Liczą się nie pojedyncze działania, ale systematyczna obecność – na targach, w mailboxach decydentów, w rozmowach branżowych. Trzeci, czwarty, piąty punkt styku z twoją marką nie przynosi efektu. Dziesiąty może przynieść kontrakt na lata.

Perspektywa czasowa: kiedy spodziewać się efektów

Dla wielu polskich firm największą barierą w ekspansji zagranicznej jest niecierpliwość. Działają na rynku polskim, gdzie cykle sprzedażowe są krótsze, relacje mniej formalne, a decyzje podejmowane szybciej. Wyjście na rynki zachodnie wymaga przestawienia się na zupełnie inną dynamikę.

Polish Frame Factory potrzebowało około dwóch lat na zbudowanie podstawowego portfolio referencyjnego, które otworzyło drzwi do większych klientów. Kolejne dwa lata to intensywne "chodzenie" za legacy markami, budowanie rozpoznawalności, zbieranie punktów styku. Dopiero po czterech latach model zaczął działać w sposób, który można nazwać "sprzedażą na rekomendacjach i reputacji".

Marcin Piątkowski szacuje, że gdyby dzisiaj startował od zera, mogliby skompresować ten proces o około dwa lata – głównie dzięki lepszemu zrozumieniu lokalnych specyfik rynkowych i szybszemu budowaniu właściwych relacji. Ale nawet w najbardziej optymistycznym scenariuszu, ekspansja zagraniczna w przemyśle B2B to proces wieloletni.

Co ciekawe, ta długa perspektywa czasowa ma swoją zaletę: naturalnie eliminuje konkurencję. Większość firm nie ma cierpliwości ani konsekwencji, by przez lata budować pozycję na nowym rynku. Rezygnują po roku, dwóch latach braku spektakularnych efektów. To oznacza, że ci, którzy wytrwają, zyskują znaczącą przewagę. W branży Polish Frame Factory jest tylko kilku graczy, którzy mieli wystarczająco wiele determinacji, żeby przetrwać fazę budowania fundamentów.

FAQ

Jak długo trwa pozyskanie pierwszego klienta zagranicznego w przemyśle B2B?
Realistyczny czas to 12-24 miesiące od rozpoczęcia systematycznych działań do podpisania pierwszego kontraktu. W przypadku Polish Frame Factory proces budowania wiarygodności i referencji wymagał około dwóch lat. Jednak każda kolejna transakcja przychodzi szybciej, gdy masz już portfolio i reputację.

Czy mała firma produkcyjna może sobie pozwolić na ekspansję zagraniczną?
Tak, jeśli podejdzie do tego strategicznie. Całkowity roczny budżet marketingowo-sprzedażowy Polish Frame Factory to około 400-500 tysięcy złotych (wliczając czas zespołu). Kluczem jest zawężenie rynku docelowego do kilkuset najważniejszych potencjalnych klientów zamiast próby dotarcia do tysięcy firm.

Jak konkurować z azjatyckimi producentami?
Nie konkuruj w ich silnych stronach (masowa produkcja, najniższa cena). Znajdź nisze wymagające małych serii, customizacji, szybkich iteracji projektowych i bliskiej współpracy inżynieryjnej. W tych segmentach lokalna produkcja ma naturalną przewagę, której Azja nie jest w stanie skopiować.

Jaki jest najważniejszy czynnik sukcesu w ekspansji zagranicznej?
Cierpliwość połączona z konsekwencją. Statystyki pokazują, że w B2B potrzeba 10-15 punktów styku z marką przed podjęciem decyzji zakupowej. Systematyczna obecność na targach, regularne kampanie mailowe, budowanie autorytetu eksperckiego przez lata – to one przynoszą efekt, nie pojedyncze spektakularne akcje.

Czy warto inwestować w lokalnych przedstawicieli na rynkach docelowych?
Lokalni przedstawiciele mogą znacząco przyspieszyć ekspansję, szczególnie w fazie poznawania specyfiki produktowej różnych rynków. Polish Frame Factory szacuje, że posiadanie "ucha przy rynku" w kluczowych krajach mogłoby zaoszczędzić im około dwóch lat błądzenia. Jednak na początku można to zastąpić regularnymi tripami do klientów i dogłębnym researchem.

Co możesz wynieść z tej historii

Ekspansja zagraniczna w przemyśle nie jest abstrakcyjną koncepcją ani przywilejem korporacji. To coś, co polska firma produkcyjna średniej wielkości może i powinna robić. Historia Polish Frame Factory pokazuje konkretny, replikowalny model:

  • Zawęź rynek do niszy, w której masz realną przewagę. Zidentyfikuj kilkaset potencjalnych klientów zamiast tysiące. Buduj z nimi relacje systematycznie, pokazując ekspertyzę, nie tylko cennik. Wykorzystaj bliskość geograficzną i kulturową jako atut, nie wadę. Bądź radykalnie transparentny w procesie sprzedażowym. I przede wszystkim – bądź cierpliwy i konsekwentny przez lata, nie miesiące.
  • Koszty nie są zaporowe. Kilkaset tysięcy złotych rocznie (licząc czas i zaangażowanie) to inwestycja, którą przeciętna firma produkcyjna może udźwignąć. Ale zwrot z tej inwestycji mierzy się nie w kwartałach, a w latach. Pierwszy klient może przyjść po roku. Piąty po trzech latach. Ale jak już zbudujesz reputację i relacje, model zaczyna działać organicznie – klienci przychodzą z rekomendacji, spadek z lejka sprzedażowego jest minimalny, a kontrakty są wieloletnie.
  • Polska ma unikalną pozycję w europejskim ekosystemie przemysłowym. Jesteśmy wystarczająco tani, by konkurować z Zachodem. Wystarczająco kompetentni, by przewyższać tańsze kraje. Wystarczająco blisko, by oferować coś, czego Azja nigdy nie zapewni. To okno możliwości nie będzie otwarte wiecznie – wraz ze wzrostem kosztów pracy przewaga ta będzie się zmniejszać.
  • Ekspansja zagraniczna w przemyśle to nie tylko sposób na wzrost sprzedaży. To sposób na przebicie pułapu średniego dochodu, w którym Polska tkwi. To sposób na budowanie prawdziwej wartości firmy, której nie zniweczą wahania lokalnej koniunktury. I to sposób na pokazanie światu, że "made in Poland" to nie tylko koszt, ale przede wszystkim kompetencje, elastyczność i partnerstwo.