Sprawdź nagranie drugiego odcinka 𝐄𝐗𝐏𝐀𝐍𝐒𝐈𝐎𝐍 𝐁𝐎𝐀𝐑𝐃: 𝐂𝐄𝐎 𝐈𝐧𝐬𝐢𝐠𝐡𝐭𝐬

Ta rozmowa to kompendium wiedzy dla każdej firmy B2B planującej wyjście poza Polskę – od fundamentów budowania marki, przez strategię wejścia na rynki zagraniczne, po zarządzanie relacjami z europejskimi dystrybutorami. Poniżej znajdziesz jej podsumowanie.

Fundament ekspansji: marka zamiast wojny cenowej

Greencell rozpoczął działalność w 2013 roku, oferując baterie i zasilacze do laptopów. Od 2016 roku firma systematycznie rozszerzała portfel produktowy o UPS-y, przetwornice, ładowarki do samochodów elektrycznych i baterie AGM, jednocześnie rozpoczynając ekspansję zagraniczną. Dziś Greencell jest obecny w całej Europie, oferując produkty zarówno dla klientów indywidualnych (B2C), jak i rosnącego segmentu biznesowego (B2B), obejmującego floty elektryczne i instalacje firmowe.

Kluczową decyzją strategiczną było postawienie na budowanie własnej marki zamiast konkurowania wyłącznie ceną. Ochyński podkreśla fundamentalną prawdę o ekspansji zagranicznej w elektromobilności i innych branżach: bez marki nie ma przestrzeni marżowej, a bez marży nie ma z czego dzielić się z partnerami dystrybucyjnymi.

Dla polskich firm, przyzwyczajonych do konkurowania niską ceną na rynku krajowym, to trudna lekcja. Tymczasem europejscy partnerzy hurtowi i sieci dystrybucyjne szukają marek, które dają im przestrzeń do zarobku. Jeśli pozycjonujesz się jako najtańsza opcja, dystrybutorzy wiedzą, że nie będzie dla nich marży i współpraca po prostu się nie rozpocznie.

Ile trwa zbudowanie marki? Potrzeba cierpliwości i kapitału

Budowanie marki to maraton, nie sprint. Ochyński mówi wprost: minimum 5 lat, żeby poczuć, że marka zaczyna działać, około 10 lat, żeby osiągnąć marże pozwalające na prawdziwe reinwestowanie w rozwój produktu.

„Po 4-5 latach zaczęliśmy sprawdzać, czy ta marża jest. Nawet w takich produktach, w których wydawałoby się, że klienci nie zapłacą premii za markę, natomiast okazało się, że zapłacili" – opowiada Ochyński.

To kilkuletnie okno wymaga nie tylko cierpliwości, ale przede wszystkim kapitału. Przez cały ten okres firma musi:

  • Konsekwentnie dawać wartość klientom – nie tylko dobry produkt na pierwszym wrażeniu, ale wsparcie przez cały cykl życia produktu. To buduje zaufanie, które przekłada się na gotowość zapłacenia wyższej ceny.
  • Brać pełną odpowiedzialność za produkty – szybka reakcja na problemy jakościowe kosztuje, ale buduje reputację. W początkowej fazie, gdy nie masz dostępu do najlepszych dostawców ze względu na skalę, musisz być gotów pokryć koszty reklamacji i wymiany produktów.
  • Inwestować w marketing i komunikację – ale nie w próżnię. Marketing marki polega głównie na tym, jak budujesz komunikację z dystrybutorami i użytkownikami końcowymi. Twoi partnerzy muszą rozumieć twoją komunikację marketingową i przekładać ją na własne kanały.
  • Stopniowo testować marże – po kilku latach systematycznego budowania wartości można zacząć podnosić ceny i obserwować reakcję rynku. Czasami udziały w rynku minimalnie spadną, ale jeśli marżowość rośnie, a zyski są wyższe – marka działa.

Najważniejsza lekcja: Nie wpadaj w błędne koło super konkurencyjnych cen. Jeśli nie zostawiasz sobie marży na reinwestowanie, konkurencja cię przegoni, bo jej produkty i usługi będą się poprawiać, a twoje będą stały w miejscu.

Jak wejść na rynki zagraniczne: strategia Greencell

Ekspansja zagraniczna w elektromobilności i produktach elektronicznych Greencell rozpoczęła się w 2016 roku – w momencie, gdy handel internetowy wchodził w fazę dynamicznego rozwoju, a większość partnerów miała już silną obecność online.

Krok 1: Przygotowanie profesjonalnego contentu

Pierwszym fundamentem była profesjonalna prezentacja produktów. Greencell zainwestował w zespół od komunikacji marki i materiałów graficznych, tworząc tak zwany A+ content – rozbudowane opisy produktowe z renderami, infografikami i szczegółowymi specyfikacjami.

„Jeżeli ty budujesz markę, to masz zespół od komunikacji marki, zespół, który opracowuje odpowiednie materiały graficzne prezentujące i markę, i poszczególne kategorie, i poszczególne produkty w tych kategoriach" – podkreśla Ochyński.

Ten content musi być uniwersalny, paneuropejski. Polska marka może być atutem w niszowych kategoriach (alkohole, żywność), ale w elektromobilności i elektronice komunikacja musi wyglądać zgodnie z kulturą danej hemisfery. To nie znaczy ukrywać pochodzenia, ale prezentować się profesjonalnie i zgodnie z oczekiwaniami lokalnych rynków.

Krok 2: Obecność w marketplace'ach

Zanim Greencell zaczął współpracę z dystrybutorami, firma zainwestowała w obecność na największych europejskich marketplace'ach, przede wszystkim na Amazonie, a także eBay i innych platformach.

Dlaczego to zadziałało? Marketplace daje natychmiastową ekspozycję i zasięgi. Profesjonalna prezentacja produktów sprawia, że potencjalni partnerzy – dystrybutorzy i sieci handlowe – sami znajdują twoją markę, testują produkty, obserwują opinie klientów i wskaźniki sprzedaży.

„Ci partnerzy widzieli nasze oferty, widzieli jak się prezentujemy, nawet niektórzy kupowali poprzez te marketplace’y i testowali ten produkt, i po prostu większość tej ekspansji opierała się na tym, że poprzez odpowiedni sposób prezentacji oferty i komunikację marki, ci klienci sami byli zainteresowani takim pilotażowym rozpoczęciem współpracy" – wyjaśnia CEO Greencell.

Krok 3: Systematyczny onboarding partnerów

Na początku Greencell nie wybrzydzał – testował współpracę z każdym zainteresowanym partnerem. Firma stworzyła anglojęzyczny e-commerce z grupami rabatowymi, później platformę B2B, gdzie mniejsi partnerzy mogą się samodzielnie obsługiwać, a kluczowi klienci mają dedykowanych opiekunów.

Z czasem firma zaczęła bardziej selekcjonować partnerów i robić segmentację, ale początkowa otwartość pozwoliła zrozumieć różne modele współpracy i nauczyć się rynków.

Krok 4: Budowanie relacji z kluczowymi partnerami

Gdy współpraca nabiera tempa i obroty rosną, kluczowe stają się regularne kontakty. Greencell zakłada spotkania raz na kwartał – w czasach COVID-u online, teraz głównie wizyty osobiste w Mediolanie, Luksemburgu czy biurach lokalnych dystrybutorów.

Te spotkania służą podsumowaniu wyników, planowaniu kolejnego kwartału i całego roku oraz koordynowaniu działań wspierających sprzedaż.

Ochyński podkreśla, że dla firm działających głównie w kanałach online nie jest konieczne posiadanie lokalnych oddziałów w każdym kraju. Jednak dla marek obecnych w fizycznych sklepach lub planujących agresywną ekspansję na dany rynek, warto zatrudnić country managera – osobę znającą lokalny język i kulturę biznesową, która będzie pozyskiwać najbardziej kalorycznych klientów i budować zespół lokalny.

Co dystrybutorzy chcą widzieć: marża, stabilność, wsparcie

Europejscy partnerzy hurtowi i sieci handlowe patrzą na kilka kluczowych czynników przed rozpoczęciem współpracy:

  • Przestrzeń marżowa – musi być z czego się podzielić. Jeśli konkurujesz tylko ceną, partner wie, że dla niego nie zostanie marża. Dlatego pozycjonowanie cenowe marki jest krytyczne już od pierwszego dnia.
  • Stabilność dostawcy – dystrybutorzy wiedzą, że kupując twoje produkty biorą odpowiedzialność posprzedażową. Jeśli ty zwiniesz się z rynku, oni będą musieli samodzielnie rozwiązywać kwestie reklamacyjne, co może zjeść całą ich marżę. Dlatego patrzą, czy jesteś stabilny finansowo i operacyjnie.
  • Wsparcie operacyjne – największe marki osiągają najwyższe poziomy współpracy, gdzie to one zarządzają rotacją u partnera, sugerują co zamówić i dlaczego, gwarantują odbiór towaru jeśli coś pójdzie nie tak. „Ty bierzesz odpowiedzialność za tę współpracę i wiesz, co robisz" – mówi Ochyński.
  • Gotowe materiały marketingowe – A+ content, rendery, infografiki, opisy w lokalnych językach. Dystrybutor musi mieć wszystko, czego potrzebuje, żeby profesjonalnie zaprezentować twój produkt swoim klientom.
  • Dostępność towaru – to wymaga kapitału. Dla największych partnerów musisz mieć na magazynie produkty warte wiele milionów złotych, żeby móc rezerwować je pod konkretnego partnera i reagować na jego zamówienia. „Dla danego partnera to jest wiele milionów dostępności. Niech będzie, że 10 milionów na magazynie dostępnego towaru" – szacuje CEO Greencell.

Najważniejsze lekcje dla polskich firm

Lekcja 1: Nie wstydzimy się, ale odrabiamy zadanie domowe

„Trzeba wychodzić z pokorą, ale umiarkowaną pewnością siebie i to jest chyba najprostsze podejście, które gwarantuje zaskakująco pozytywny efekt" – radzi Ochyński.

Jednocześnie podkreśla, że produkt nie musi być w 100% gotowy – dostaniesz feedback od partnerów, który pomoże ci go udoskonalić. Rynek nie jest spalony, możesz wrócić z lepszym produktem. Nikt się nie obraża, że kiedyś wchodziłeś ze słabszym rozwiązaniem – liczy się, że się poprawiłeś.

Lekcja 2: Kapitał to fundament, ale nie jedyny

Polski biznes ma droższe finansowanie bankowe niż zachodni, co zabiera marżę już na starcie. Jesteśmy też zwykle mniej zamożni, więc mamy mniejszą masę kapitałową. To wyzwanie.

Ale mamy zalety: niższe koszty pracy, zdolnych inżynierów, którzy potrafią rzeczy robić lepiej i realnie bardziej im się chce. Trzeba przejść moment, gdzie musisz zainwestować i cierpliwie czekać na efekt – ryzyko polega na tym, że możesz zwinąć się przed tym, jak inwestycja się zwróci.

Lekcja 3: Nie konkuruj tylko ceną – buduj wartość

Ta lekcja wraca jak mantra w całej rozmowie. Marka daje możliwość generowania wyższej marży, a ta marża pozwala reinwestować w jeszcze lepsze produkty. Marża kilkudziesięcioprocentowa, najlepiej blisko 50%, to papierek lakmusowy działającej marki.

Jeśli osiągasz takie marże w konkurencyjnych kategoriach, znaczy dowodzisz wartości przez cały cykl życia produktu, a klienci to doceniają i są gotowi zapłacić więcej.

Lekcja 4: Lepsi partnerzy cię kształtują

Współpraca z wymagającymi partnerami to szkoła. Oni mają standardy jakościowe, wymogi współpracy, oczekiwania co do wsparcia. Ucząc się tych wymagań, wchodzisz na wyższy poziom pod kątem produktów i procesów.

„Ci lepsi partnerzy mogą cię kształtować – oni mają pewne wymagania, więc ty się uczysz tych wymagań i starasz się wchodzić na jak najwyższy poziom" – mówi Ochyński.

Lekcja 5: Nie potrzebujesz od razu spółek zagranicznych

Na początku ekspansji zagranicznej w elektromobilności czy innej branży nie zakładaj spółek w każdym kraju. To generuje ogromne obciążenia administracyjne, księgowe, audytowe i operacyjne. Greencell ma spółki w UK, Niemczech, miał w USA, ale Ochyński przyznaje: „Z mojego obecnego doświadczenia, to na pewno już bym tego tak szeroko nie zrobił".

Można spokojnie działać ze spółki polskiej, a dla wielu partnerów to nawet korzystniejsze pod kątem VAT. Dopiero gdy skala współpracy na danym rynku przekroczy pewien próg lub gdy potrzebujesz lokalnego zespołu sprzedażowego, warto rozważyć lokalną strukturę.

Zarządzanie: lot ptaka i lądowanie przy wąskich gardłach

Ochyński reprezentuje rzadkie połączenie perspektywy strategicznej i operacyjnej. Opisuje to jako lot ptaka z gotowością do lądowania: masz wizję z wysokiego poziomu, monitorujesz całość, ale kiedy widzisz wąskie gardło, musisz obniżyć lot i zadziałać punktowo.

„Nie możesz być oddalony od tych operacji, tylko musisz rzeczywiście reagować tam, gdzie się pojawiają wąskie gardła. Tam musisz wylądować i tam musisz zadziałać" – tłumaczy.

Najwyższy poziom zarządzania to profilaktyka – przewidywanie gdzie mogą się pojawić problemy i reagowanie wcześniej.

Ten model zarządzania ma głębsze przełożenie: zdrowa organizacja, dobrze ułożona pod kątem struktury i kultury, generuje dobre produkty. To ona jest prawdziwą wartością stojącą za marką, nie odwrotnie.

Branże i produkty: gdzie Polska ma szansę?

Ochyński nie ma wątpliwości: Polska ma szansę tam, gdzie lepiej rozumiemy dane kategorie produktowe i jesteśmy w stanie zaproponować najlepszy stosunek jakości do ceny.

Powinniśmy eksportować produkty bardziej zaawansowane, które dają więcej marży i przestrzeni. Benchmarkuj się z konkurencją, zestawiaj swoje produkty i dedukuj, czy rzeczywiście jesteś w stanie zaistnieć.

Polski samochód elektryczny? „To jest dla nas jak lot w kosmos", ale tylko dlatego, że tak o sobie myślimy. Wietnamczycy to zrobili, Turcy prowadzą własne marki motoryzacyjne. To kwestia mentalności – przestać postrzegać siebie jako podwykonawców i zbudowania przekonania, że możemy tworzyć własne, zaawansowane produkty.

„Jeżeli okaże się, że mamy tych dobrych inżynierów motoryzacji, tej nowoczesnej, elektrycznej, to tak powinniśmy podchodzić i próbować tego typu projekt zrealizować, bo on ma wpływ na to, jak my siebie postrzegamy, jaką my mamy pewność siebie" – podsumowuje Ochyński.

Przyszłość: ekspansja zagraniczna w elektromobilności i energetyce rozproszonej

Greencell konsekwentnie inwestuje w dwie kategorie przyszłościowe: elektromobilność i energetykę rozproszoną. Ochyński patrzy na makrotrendy do 2050 roku i jest przekonany, że od tych obszarów nie uciekniemy.

Ładowarki do samochodów elektrycznych były zakładem na rozwój elektromobilności – burzliwa droga dała firmie mnóstwo know-how. Baterie zarządzalne i rozproszona energetyka to inwestycja, która wyraźnie zaznaczy się po 2030 roku.

Strategia to równoważenie: rdzeniowe, dochodowe produkty finansują inwestycje w innowacyjne kategorie. To jest właśnie rola marży – możliwość reinwestowania w przyszłość bez ryzykowania egzystencji firmy.

Podsumowanie: droga jest otwarta

Ekspansja zagraniczna w elektromobilności i innych branżach jest możliwa dla polskich firm, ale wymaga:

  • Długoterminowego myślenia – budowanie marki to 5-10 lat cierpliwości i konsekwencji.
  • Kapitału i marży – bez tego nie ma czym się dzielić z partnerami i nie ma z czego inwestować w rozwój.
  • Profesjonalnego contentu i komunikacji – europejscy partnerzy oczekują standardów, które znają z zachodnich marek.
  • Umiarkowanej pewności siebie – nie wstydzimy się kontaktu, ale też nie wchodzimy z arogancją. Słuchamy feedbacku i się uczymy.
  • Odpowiedzialności i wsparcia – partnerzy chcą wiedzieć, że nie zostaną sami z problemami. Bierzmy odpowiedzialność za produkty przez cały ich cykl życia.

Greencell udowodnił, że polskie marki mogą skutecznie konkurować w Europie. Historia tej firmy to nie przypadek, lecz konsekwentna realizacja strategii opartej na wartości, marży i partnerstwach. „Uważam, że w następnych 20 latach będzie tych marek i firm zdecydowanie więcej" – mówi Ochyński.

I ma rację – pod warunkiem, że przestaniemy myśleć o sobie jak o podwykonawcach i zaczniemy budować marki, które naprawdę mają coś do powiedzenia europejskim klientom.