W wielu firmach taki plan jest traktowany jak formalność poprzedzająca rozstanie. Dobrze przeprowadzony może jednak dać wartościowemu handlowcowi realną szansę na poprawę. Wymaga przede wszystkim dobrej diagnozy, jasnych oczekiwań, regularnego wsparcia i konsekwencji. Poniżej pokazujemy, jak przejść przez cały proces – od rozpoznania problemu, przez trudną rozmowę i prowadzenie planu, aż po dwa możliwe zakończenia: poprawę albo rozstanie.

Zanim napiszesz pierwszy cel: zacznij od diagnozy

Pierwsze pytanie, które powinien zadać sobie lider, brzmi: czy rozmowa o słabych wynikach będzie dla handlowca zaskoczeniem?

Jeżeli tak, warto najpierw przyjrzeć się fundamentom zarządzania: jakości one-to-one’ów, przeglądom pipeline’u i temu, jak regularnie przekazywany jest feedback. Słabe wyniki zwykle narastają stopniowo, więc formalny plan nie powinien być pierwszym momentem, w którym pracownik dowiaduje się, że jest problem.

Dopiero wtedy można przejść do diagnozy przyczyny. Plan wymierzony w niewłaściwy problem będzie nieskuteczny niezależnie od tego, jak dobrze zostanie opisany.

Trzy najczęstsze źródła słabych wyników

  • Pierwsze: luka kompetencyjna. Może chodzić o prowadzenie discovery, negocjacje, zarządzanie wieloosobowym komitetem zakupowym czy pracę z większymi transakcjami. Taki problem da się rozwijać poprzez coaching, shadowing czy trening, o ile zostanie nazwany wystarczająco precyzyjnie.
  • Drugie: zaangażowanie i konsekwencja w działaniu. Niska aktywność, brak follow-upów, niedomykanie kolejnych kroków czy zaniedbywanie leadów mogą wskazywać na problem z dyscypliną, motywacją albo dopasowaniem do roli.
  • Trzecie: warunki, w których handlowiec pracuje. Terytorium mogło stracić potencjał, target może być nierealistyczny, rynek się zmienił albo jakość leadów spadła. W takim przypadku plan naprawczy skierowany wyłącznie na handlowca nie rozwiąże przyczyny.

Ta ostatnia kategoria zasługuje na szczególną uwagę. Zanim uznasz, że problem leży po stronie konkretnej osoby, warto uczciwie sprawdzić terytorium, target, jakość pipeline’u i porównywalność warunków z resztą zespołu.

Jeżeli diagnoza wskazuje już na problem po stronie handlowca, zbierz konkretne dowody z odpowiednio długiego okresu. Zamiast „wyniki były poniżej oczekiwań” potrzebujesz danych: konwersji na kolejnych etapach, przykładów rozmów i transakcji, feedbacku klientów oraz porównania z osobami pracującymi w podobnych warunkach.

„Konwersja z discovery do propozycji wynosiła 18% przy średniej zespołowej 35% przez dwa kolejne kwartały” daje podstawę do rozmowy. „Nie radzisz sobie z leadami” – nie.

Jak poprowadzić trudną rozmowę

Rozmowa powinna odbyć się prywatnie, jeden na jeden. Warto od początku jasno powiedzieć, czego dotyczy spotkanie. Handlowiec powinien rozumieć wagę sytuacji, ale samo spotkanie nie może przypominać egzekucji.

Zacznij od pełnego obrazu sytuacji

Najpierw nazwij rzeczywiste mocne strony tej osoby. Nie jako zabieg mający złagodzić dalszą część rozmowy, ale dlatego, że ludzie z problemami wynikowymi rzadko zawodzą we wszystkim.

Dopiero potem przejdź do konkretnej luki. Posługuj się datami, liczbami i przykładami. „W ostatnich dwóch kwartałach średnia wartość twoich transakcji spadła o 22% przy podobnym profilu leadów” jest znacznie bardziej użyteczne niż „mam wrażenie, że tracisz duże deale”.

Zanim ustalisz plan, poznaj perspektywę handlowca

To krok, który łatwo pominąć.

Zapytaj, jak handlowiec sam ocenia sytuację. Co jego zdaniem dzieje się z wynikami? Czy widzi problem w podobny sposób? Czy pojawiło się coś, czego jako manager nie widzisz?

Taka rozmowa może ujawnić dodatkowy kontekst: zmianę na rynku, problem osobisty, zdrowotny albo przeszkodę w procesie, która wcześniej nie była widoczna.

Nie musi to zmieniać decyzji o uruchomieniu planu. Pozwala jednak budować go na pełniejszym obrazie sytuacji.

Trzymaj rozmowę przy faktach

Pomocna może być rama Sytuacja – Zachowanie – Wpływ:

  • opisz konkretną sytuację;
  • nazwij obserwowalne zachowanie bez przypisywania intencji;
  • pokaż jego wpływ na wynik, klienta albo zespół.

Takie podejście ogranicza ryzyko, że rozmowa zamieni się w ocenę charakteru czy kompetencji człowieka jako całości.

Kiedy obie strony rozumieją już problem, można przejść do ustalania celów. Dobrze, jeśli handlowiec ma wpływ na ich kształt. Zwiększa to szansę na realne zaangażowanie i pomaga sprawdzić, czy obie strony tak samo rozumieją oczekiwania.

Cele powinny być konkretne, mierzalne i osadzone w czasie. Horyzont warto dopasować do realnego cyklu sprzedaży – w praktyce często będzie to 30–90 dni.

Na koniec wszystko trzeba zapisać. Po spotkaniu nie powinno być wątpliwości, jak wygląda oczekiwana poprawa, jak będzie mierzona i co wydarzy się, jeśli nie nastąpi.

Prowadzenie planu: rytm, wsparcie i uczciwe zasady

Podczas planu poprawy wyników w sprzedaży kontakt z managerem powinien być częstszy niż zwykle. Najczęściej sensowny jest rytm tygodniowy.

Takie spotkania pozwalają szybko wychwycić problemy, skorygować sposób działania i jasno pokazać handlowcowi, gdzie znajduje się względem uzgodnionych celów.

Nie zmieniaj reguł w trakcie

Postępy powinny być oceniane według wskaźników zapisanych na początku procesu.

Dokładanie nowych oczekiwań w połowie planu podważa jego wiarygodność. Handlowiec powinien wiedzieć, za co jest oceniany, a manager powinien umieć obronić cele ustalone na starcie.

To kolejny powód, dla którego dobra diagnoza przed rozpoczęciem planu ma tak duże znaczenie.

Manager musi realnie uczestniczyć w procesie

Jeżeli plan przewiduje coaching, ćwiczenie rozmów, shadowing czy wspólną analizę transakcji, te działania powinny rzeczywiście się odbywać.

Plan bez takiego wsparcia szybko zaczyna przypominać dokument służący jedynie do odnotowywania kolejnych niepowodzeń.

We Flowmore widzimy podobny mechanizm przy wdrożeniach automatyzacji marketingu: samo danie zespołowi narzędzia nie wystarcza. Bez procesu, wsparcia i pracy nad nawykami rozwiązanie często pozostaje niewykorzystane. W przypadku performance improvement planu jest podobnie – dokument wyznacza ramy, ale wynik zależy od tego, co obie strony robią w jego trakcie.

Dwa możliwe finały: poprawa albo brak poprawy

Jeżeli handlowiec osiąga uzgodnione cele, plan powinien zostać formalnie zamknięty.

Warto jasno powiedzieć, że proces się zakończył i że oczekiwany poziom został osiągnięty. Taki plan nie powinien później ciągnąć się za pracownikiem jako nieformalna etykieta ani wracać przy każdej kolejnej trudniejszej sytuacji.

Jeżeli poprawa nie nastąpiła, znaczenia nabiera dokumentacja z całego procesu: pierwotna diagnoza, zapisane cele, kolejne wyniki i wsparcie, które zostało udzielone.

To pozwala oprzeć dalszą decyzję na konkretnym przebiegu zdarzeń, zamiast na ogólnym poczuciu, że „coś nie działało”.

Nie przeciągaj procesu bez wyraźnego powodu

Jeżeli ustalony okres się skończył, a cele nie zostały osiągnięte, trzeba podjąć decyzję.

Przedłużanie planu tylko dlatego, że rozmowa o konsekwencjach jest nieprzyjemna, zwykle nie pomaga ani handlowcowi, ani managerowi, ani zespołowi.

Cały proces ma sens przede wszystkim wtedy, gdy pracownik od początku dostaje rzeczywistą szansę na poprawę. Jeżeli decyzja o rozstaniu została faktycznie podjęta jeszcze przed rozpoczęciem planu, formalny proces szybko traci wiarygodność.

Framework „4D Performance Recovery” Flowmore

Żeby uporządkować taki proces, we Flowmore ujmujemy go w cztery kolejne fazy.

1. Diagnose – diagnoza

Zbierz twarde dane i sprawdź czynniki zewnętrzne: terytorium, target, jakość leadów i warunki rynkowe. Dopiero potem określ, czy głównym problemem są kompetencje, zaangażowanie czy dopasowanie do roli.

Na ten etap warto przeznaczyć czas jeszcze przed formalną rozmową.

2. Dialogue – dialog

Przeprowadź rozmowę opartą na konkretnych przykładach i danych. Daj handlowcowi możliwość przedstawienia własnej perspektywy, a następnie wspólnie doprecyzuj cele i oczekiwania.

Ustalenia powinny zostać zapisane od razu po spotkaniu.

3. Deliver – realizacja

Utrzymuj regularne check-iny, prowadź coaching, korzystaj z shadowingu i monitoruj wcześniej ustalone wskaźniki. Zasady oceny powinny pozostać stabilne przez cały uzgodniony okres.

W zależności od cyklu sprzedaży etap ten może trwać od około 30 do 90 dni.

4. Decide – decyzja

Po zakończeniu okresu porównaj rezultat z tym, co zostało zapisane na początku.

Jeżeli plan się powiódł, formalnie go zamknij. Jeżeli nie, podejmij dalszą decyzję na podstawie całego przebiegu procesu.

Ten framework porządkuje pracę i ogranicza improwizację w sytuacji, w której emocje mogą być wysokie po obu stronach. Wymaga też aktywnego udziału managera przez cały okres trwania planu.

FAQ: najczęstsze pytania o plany poprawy wyników w sprzedaży

Czy zawsze trzeba wdrażać formalny plan po jednym słabym kwartale?

Nie. Jeden słabszy kwartał powinien przede wszystkim skłonić do analizy i rozmowy coachingowej. Formalny plan ma większy sens wtedy, gdy problem utrzymuje się dłużej albo w danych pojawia się wyraźny trend, którego nie tłumaczą warunki zewnętrzne.

Co zrobić, jeśli handlowiec nie zgadza się z oceną?

Warto wrócić do diagnozy i sprawdzić, czy ocena rzeczywiście opiera się na wystarczająco konkretnych danych. Pokaż liczby, przykłady i porównania z osobami pracującymi w podobnych warunkach. Jeżeli spór dotyczy samych podstaw planu, dobrze jest go wyjaśnić przed formalnym rozpoczęciem procesu.

Jak zarządzać planem w małym zespole, w którym wszyscy szybko zauważą zmianę?

Zachowaj dyskrecję. Szczegóły planu, cele i rozmowy pozostają sprawą między managerem, handlowcem i – jeśli to potrzebne – HR-em. Zespół może zauważyć częstsze spotkania czy zmianę rytmu pracy, ale nie potrzebuje znać ich treści.

Czy można przedłużyć plan, jeśli widać poprawę, ale cele nie zostały jeszcze w pełni osiągnięte?

Można to rozważyć, jeśli poprawa jest wyraźna i mierzalna, a dodatkowy czas ma realną szansę doprowadzić do oczekiwanego wyniku. Takie przedłużenie powinno mieć jasno określony termin i kryteria, żeby plan nie zamienił się w proces bez końca.

Co zrobić, jeśli wyniki się poprawiają, ale handlowiec jest wyraźnie wypalony lub źle czuje się w roli?

To sygnał, że sam wynik sprzedażowy może nie być jedynym problemem. Warto wtedy porozmawiać również o dopasowaniu do roli i dalszych planach zawodowych. Czasami nawet osiągnięcie wymaganych liczb nie rozwiązuje problemu, który leży głębiej.

Podsumowanie: plan poprawy, który ma sens

Plany poprawy wyników w sprzedaży mogą pomóc wartościowemu handlowcowi wrócić do oczekiwanego poziomu i jednocześnie uporządkować sposób zarządzania wynikami w zespole. Wiele zależy od tego, czy proces zaczyna się od rzetelnej diagnozy i czy obie strony wiedzą, czego dokładnie się od nich oczekuje.

  • Przed rozpoczęciem planu sprawdź przyczynę problemu, warunki pracy handlowca i dane z odpowiednio długiego okresu.
  • Podczas rozmowy trzymaj się faktów, wysłuchaj perspektywy pracownika i ustal konkretne, mierzalne cele.
  • W trakcie planu zapewnij regularny rytm spotkań oraz wsparcie, które zostało uzgodnione na początku. Nie zmieniaj kryteriów w połowie procesu.
  • Na końcu podejmij jasną decyzję. Jeśli plan przyniósł poprawę, formalnie go zamknij. Jeśli nie, dalsze kroki powinny wynikać z przebiegu całego procesu i wcześniej ustalonych zasad.

Framework 4D Performance Recovery – Diagnose, Dialogue, Deliver, Decide może pomóc utrzymać tę kolejność i uniknąć podejmowania decyzji pod wpływem chwili.

Jeśli prowadzisz zespół B2B, dobrze zbudowany proces poprawy wyników daje managerowi coś równie ważnego jak sam dokument: wspólny standard rozmowy o wynikach, oczekiwaniach i odpowiedzialności.

Chcesz zbudować przewidywalny pipeline i lepiej wesprzeć zespół sprzedażowy?

We Flowmore pomagamy firmom B2B porządkować procesy sprzedaży, automatyzować marketing i rozwijać pre-sales, który kwalifikuje leady zanim trafią do handlowców. Jeśli zespół jest przeciążony prospectingiem albo problemy z wynikami zaczynają się powtarzać, warto przyjrzeć się również procesom, danym i wsparciu, z których handlowcy korzystają na co dzień.

Skontaktuj się z Flowmore lub odezwij się do mnie bezpośrednio na Linkedinie – porozmawiajmy!