Firmy często przyznają po fakcie, że sygnały ostrzegawcze były widoczne już podczas rekrutacji. Problem polega na tym, że łatwo pomylić dobrą autoprezentację z rzeczywistymi umiejętnościami sprzedażowymi. We Flowmore dobrze wiemy, że nawet najlepszy CRM i dobrze działające kampanie nie zrekompensują słabości zespołu sprzedażowego.

Dlatego przyjrzymy się trzem kluczowym rolom: Business Development Representative (BDR), Account Executive (AE) oraz Customer Success Manager (CSM). Co warto sprawdzać podczas rozmowy? Jakie sygnały powinny niepokoić niezależnie od stanowiska? A które wymagają po prostu dopytania, zamiast automatycznego odrzucenia kandydata?

Czego naprawdę szukasz – różnice między BDR, AE i CSM

Jedna z najważniejszych zmian, jakie można wprowadzić do rekrutacji sprzedawców w SaaS, to odejście od samego omawiania CV na rzecz obserwowania kandydata w sytuacji możliwie zbliżonej do jego przyszłej pracy.

Taka symulacja powinna jednak wyglądać inaczej dla każdej roli.

BDR: odporność, podatność na coaching i ocena sytuacji

Praca BDR-a to nie tylko liczba wykonanych telefonów czy wysłanych wiadomości. Liczy się również umiejętność rozpoznania, którą rozmowę warto kontynuować, kiedy dopytać, a kiedy odpuścić.

Podczas rekrutacji można przeprowadzić symulację cold callu albo wspólnie przygotować cold email. Warto obserwować nie tylko płynność wypowiedzi, ale przede wszystkim reakcję na odmowę, obiekcje i dyskomfort.

Jeśli kandydat już podczas rozmowy wyraźnie unika telefonów, trudno zakładać, że po zatrudnieniu ta niechęć nagle zniknie.

We Flowmore podczas rekrutacji do Pre-sales prosiliśmy kandydatów m.in. o symulację cold callu do fikcyjnej firmy z sektora przemysłowego. Najlepsi najpierw zadawali pytania o firmę i kontekst, robili krótkie notatki, a dopiero później przechodzili do rozmowy. Kandydaci, którzy natychmiast zaczynali prezentować ofertę, znacznie częściej mieli problem z dopasowaniem rozmowy do sytuacji klienta.

AE: cały proces sprzedaży, discovery i struktura decyzyjna

Account Executive odpowiada za znacznie większą część cyklu sprzedaży. Tutaj trzeba sprawdzić jakość discovery, umiejętność prowadzenia złożonej szansy sprzedażowej, pracę z wieloma osobami zaangażowanymi w decyzję oraz komfort w negocjacjach.

Zamiast pytać „sprzedaj mi ten długopis”, lepiej poprosić kandydata o dokładne przejście przez prawdziwą transakcję od początku do końca – najlepiej również taką, którą przegrał.

To, jak ktoś opowiada o porażce, często mówi więcej niż historia sukcesu. Dobry AE potrafi wskazać nie tylko to, co poszło źle, ale także własny udział w problemie i to, co zrobiłby inaczej.

Warto również przeprowadzić symulację demo. We Flowmore testowaliśmy kandydatów, prosząc ich o pokazanie narzędzia do planowania treści, z którym mogli zapoznać się tylko przez kilka minut. Najlepsi nie próbowali prezentować każdej funkcji. Najpierw pytali o potrzeby odbiorcy i dopiero na tej podstawie wybierali to, co warto pokazać.

CSM: relacje i gotowość do trudnych rozmów

Customer Success Manager musi umieć budować dobre relacje, ale równie ważna jest gotowość do powiedzenia klientowi czegoś, czego ten niekoniecznie chce usłyszeć.

Możesz przedstawić kandydatowi scenariusz: klient wysyła wyraźne sygnały odejścia na trzy tygodnie przed odnowieniem umowy. Jak poprowadzi rozmowę?

Warto zwrócić uwagę, czy kandydat próbuje szybko uspokoić sytuację, czy potrafi wejść w niewygodny temat i nazwać problem.

Przy wdrożeniach automatyzacji marketingu podobne sytuacje zdarzają się również we Flowmore. Zespół klienta może na przykład korzystać z systemu inaczej, niż zakładaliśmy na początku projektu. Dobry CSM powinien wtedy powiedzieć: „Widzę, że nie korzystacie z tego procesu tak, jak planowaliśmy. Sprawdźmy, dlaczego”, zamiast udawać, że wszystko idzie zgodnie z planem.

Wspólna zasada dla wszystkich trzech stanowisk jest prosta: obserwuj, jak kandydat wykonuje pracę, a nie tylko jak o niej opowiada.

Czerwone flagi: co powinno mocno niepokoić niezależnie od stanowiska

Niezależnie od tego, czy zatrudniasz BDR-a, AE czy CSM-a, kilka zachowań powinno skłonić do szczególnej ostrożności.

Brak przygotowania do rozmowy

Jeśli kandydat nie potrafi powiedzieć o firmie niczego poza tym, co przeczytał na stronie głównej, trudno uznać to za dobry sygnał.

Sprzedawca, który nie przygotował się do własnej rozmowy rekrutacyjnej, prawdopodobnie podobnie podejdzie do przygotowania przed kontaktem z potencjalnym klientem.

W przypadku Flowmore oczekiwalibyśmy przynajmniej podstawowego zrozumienia, czym się zajmujemy: automatyzacją marketingu B2B, Pre-sales, rozwiązaniami contentowymi i wsparciem firm w rozwoju sprzedaży, również na rynkach zagranicznych.

Nie chodzi o znajomość każdego szczegółu. Chodzi o pokazanie, że kandydat wykonał choć podstawową pracę przed spotkaniem.

Monolog zamiast rozmowy

Jeżeli kandydat przez większość spotkania mówi i prawie nie zadaje pytań, warto potraktować to jako sygnał ostrzegawczy.

Rozmowa sprzedażowa nie polega na wygłoszeniu prezentacji. Dobry sprzedawca potrafi słuchać, dopytywać i zmieniać kierunek rozmowy na podstawie tego, co słyszy.

Nie trzeba mierzyć każdej rozmowy stoperem, ale jeśli kandydat wyraźnie dominuje spotkanie i nie wykazuje ciekawości drugiej strony, podobny wzorzec może później pojawić się w kontakcie z klientami.

Same sukcesy, żadnych porażek

Poproś o przykład transakcji, która się nie udała.

Dobry kandydat zwykle potrafi wskazać konkretną sytuację, opowiedzieć, co poszło źle i czego się z niej nauczył.

Jeśli natomiast każda historia kończy się sukcesem, każdy target został zrealizowany, a wszystkie problemy wynikały z czynników zewnętrznych, warto dopytać.

W sprzedaży porażki są normalne. Ważniejsza od ich braku jest umiejętność wyciągania wniosków.

Ciągłe obwinianie poprzednich pracodawców

Jeden słaby manager albo trudne terytorium sprzedażowe mogą się zdarzyć.

Niepokojący staje się dopiero powtarzalny wzorzec: w każdej poprzedniej firmie leady były złe, produkt niedopracowany, zarząd niekompetentny, a rynek niesprzyjający.

Warto wtedy sprawdzić, czy kandydat potrafi wskazać również sytuacje, w których sam mógł zrobić coś lepiej.

Brak takiej refleksji może być znacznie większym problemem niż pojedyncza porażka sprzedażowa.

Niespójności pomiędzy rozmowami

Po kolejnych etapach procesu porównaj notatki osób, które spotykały się z kandydatem.

Jeżeli podstawowe elementy historii się zmieniają – np. powód odejścia z poprzedniej firmy albo rzeczywisty zakres odpowiedzialności – warto wrócić do tego bezpośrednim pytaniem.

Nie każda różnica oznacza problem. Ważne jednak, żeby dało się ją logicznie wyjaśnić.

Żółte flagi: warto dopytać, nie od razu odrzucać

Nie każdy niepokojący element CV powinien automatycznie kończyć proces.

Czasem ważniejszy jest kontekst.

Częste zmiany pracy

Seria krótkich okresów zatrudnienia może być sygnałem ostrzegawczym, ale równie dobrze może wynikać z przejęcia firmy, zmiany strategii, redukcji zespołu czy po prostu kilku nietrafionych decyzji zawodowych.

Nie oceniaj więc samej liczby zmian. Posłuchaj, jak kandydat o nich opowiada.

Czy potrafi wziąć odpowiedzialność za własne decyzje? Czy każde odejście było wyłącznie winą kogoś innego?

Jedna duża transakcja albo jedno znane logo w CV

Imponujący klient lub duży deal mogą wyglądać świetnie, ale warto sprawdzić, jaki rzeczywiście był udział kandydata.

Czy sam pozyskał szansę? Czy przeprowadził proces od początku do końca? Czy był to inbound? Jak duży był wkład reszty zespołu?

Najważniejsze pytanie brzmi: czy sposób działania, który doprowadził do tego wyniku, da się powtórzyć w naszej organizacji?

Słaba symulacja przy mocnym doświadczeniu

Rozmowa rekrutacyjna sama w sobie jest sztuczną sytuacją. Kandydat może świetnie radzić sobie z klientami, a jednocześnie słabiej wypaść podczas scenki obserwowanej przez kilku rozmówców.

Jeżeli pozostałe sygnały są dobre, warto czasem przeprowadzić drugą, mniej formalną próbę – np. z przyszłym członkiem zespołu zamiast całego panelu.

Jedno potknięcie nie powinno przekreślać całej historii zawodowej.

Kandydat „zbyt dobry” albo „za słaby” na papierze

Stanowiska, liczba lat doświadczenia czy logo poprzednich pracodawców nie zawsze dobrze przewidują to, jak ktoś poradzi sobie w nowej roli.

Dlatego właśnie tak ważne są zadania praktyczne.

Jeśli kandydat radzi sobie dobrze w symulacji rzeczywistych obowiązków, warto potraktować to jako mocniejszy sygnał niż sam tytuł stanowiska w CV.

Prosty framework rekrutacji sprzedawców w SaaS

Dobry proces można sprowadzić do trzech zasad.

Krok 1: projektuj symulację, nie tylko rozmowę

Zamiast pytać: „Jak byś to zrobił?”, daj kandydatowi możliwość pokazania: „Zrób to teraz”.

Dla BDR-a może to być cold call. Dla AE – discovery lub demo. Dla CSM-a – rozmowa z klientem rozważającym odejście.

Ćwiczenie powinno możliwie dobrze odzwierciedlać realną pracę.

Krok 2: pytaj o porażki, nie tylko sukcesy

Sposób, w jaki kandydat analizuje własne błędy, pokazuje poziom samoświadomości i podatność na rozwój.

Najlepsi sprzedawcy zwykle potrafią dokładnie powiedzieć, co poszło źle i co zrobiliby dziś inaczej.

Krok 3: porównuj obserwacje między etapami

Kolejne rozmowy nie powinny służyć tylko potwierdzaniu pierwszego wrażenia.

Porównuj notatki, przykłady podawane przez kandydata i ocenę różnych osób. Jeżeli pojawiają się niespójności, wyjaśnij je przed podjęciem decyzji.

Ile naprawdę kosztuje zła rekrutacja sprzedawcy

Koszt złego zatrudnienia nie kończy się na pensji.

Dochodzi czas przeznaczony na onboarding, praca managera, koszt ponownej rekrutacji, niewykorzystane leady i utracone przychody. W B2B z długim cyklem sprzedażowym źle poprowadzona relacja może oznaczać również utratę klienta wartego dziesiątki albo setki tysięcy złotych.

Dlatego kilka dodatkowych dni czy nawet tygodni poświęconych na porządny proces rekrutacyjny może być znacznie tańsze niż szybkie zatrudnienie niewłaściwej osoby.

Znaczenie rośnie jeszcze bardziej przy ekspansji zagranicznej. Jeżeli firma dopiero buduje obecność np. na rynku DACH, pojedynczy handlowiec może odpowiadać za dużą część pierwszych kontaktów z rynkiem.

W takiej sytuacji zła rekrutacja nie wpływa tylko na wyniki jednej osoby. Może opóźnić wejście na rynek i zmarnować leady, nad którymi wcześniej pracował marketing czy PreSales.

Rekrutacja sprzedawców w SaaS: praktyczna checklista

Przed rozmową

  • Czy mamy przygotowaną symulację odpowiednią dla roli?
  • Czy rozmówcy wiedzą, jakie kompetencje i zachowania mają oceniać?
  • Czy mamy konkretny scenariusz albo case do omówienia?

Podczas rozmowy

  • Czy kandydat przygotował się i poznał firmę?
  • Czy słucha, czy głównie mówi?
  • Czy zadaje sensowne pytania?
  • Jak opowiada o porażkach?
  • Czy bierze odpowiedzialność za własne decyzje?
  • Jak zachowuje się podczas symulacji?
  • Jak reaguje na obiekcje i zmianę sytuacji?

Po rozmowie

  • Czy historia kandydata była spójna podczas wszystkich etapów?
  • Czy wyjaśniliśmy wszystkie żółte flagi?
  • Czy rzeczywiście widzieliśmy kandydata w działaniu?
  • Czy mamy konkretne dowody potrzebnych kompetencji, czy przede wszystkim dobre wrażenie?

Przed decyzją

Zadaj sobie jedno proste pytanie:

Czy jutro bez dużych obaw wysłałbym tę osobę na rozmowę z ważnym klientem?

Jeśli odpowiedź brzmi „tak, ale…”, warto dokładnie nazwać, czego dotyczy to „ale” i czy jesteśmy w stanie realistycznie nad tym pracować po zatrudnieniu.

FAQ

Ile czasu powinien trwać proces rekrutacji sprzedawców w SaaS?

Dla BDR-a i CSM-a proces może zamknąć się w około 2–3 tygodniach. W przypadku AE zwykle warto przewidzieć więcej czasu na zadanie praktyczne i rozmowy z zespołem. Ważniejsza od konkretnej liczby etapów jest jednak możliwość sprawdzenia rzeczywistych kompetencji bez niepotrzebnego przeciągania procesu.

Czy warto zatrudniać sprzedawców bez doświadczenia w SaaS?

Tak, szczególnie na poziomie BDR, jeśli kandydat ma odpowiednie predyspozycje, potrafi się uczyć i dobrze reaguje na feedback. W przypadku AE doświadczenie w sprzedaży złożonego produktu i dłuższym cyklu zakupowym ma większe znaczenie.

Jakimi pytaniami sprawdzić samoświadomość kandydata?

Możesz zapytać:

  • „Opowiedz o transakcji, którą przegrałeś. Co zrobiłbyś dziś inaczej?”
  • „Jaki najtrudniejszy feedback dostałeś od managera i co z nim zrobiłeś?”
  • „Który element sprzedaży jest dla ciebie najtrudniejszy i jak nad nim pracujesz?”

Najważniejsza jest nie sama odpowiedź, ale poziom konkretu i gotowość do mówienia o własnych błędach.

Czy można nauczyć kogoś prowadzenia discovery?

Techniki zadawania pytań i strukturę rozmowy można wyćwiczyć. Znacznie trudniej nauczyć kogoś autentycznej ciekawości i umiejętności słuchania. Dlatego te cechy warto sprawdzać już podczas rekrutacji.

Kiedy zamiast rekrutacji własnego zespołu warto rozważyć outsourcing?

Między innymi wtedy, gdy firma wchodzi na nowy rynek, nie ma jeszcze sprawdzonego playbooka sprzedażowego albo chce najpierw zweryfikować popyt bez natychmiastowego budowania całego zespołu.

We Flowmore wspieramy firmy w takich sytuacjach usługą PreSales: możemy przejąć część pracy związanej z docieraniem do potencjalnych klientów i ich kwalifikacją, tak żeby handlowcy mogli skupić się na prowadzeniu i zamykaniu właściwych szans sprzedażowych.

Rekrutacja sprzedawców w SaaS - co zapamiętać?

Rekrutacja sprzedawców w SaaS nie powinna opierać się wyłącznie na intuicji i dobrej rozmowie.

BDR, AE i CSM wykonują różne zadania, dlatego każda z tych ról wymaga innego sposobu sprawdzania kompetencji. Wspólna zasada pozostaje jednak ta sama: warto zobaczyć kandydata w sytuacji możliwie podobnej do przyszłej pracy.

Brak przygotowania, nieumiejętność słuchania, unikanie rozmów o własnych błędach czy ciągłe obwinianie innych powinny skłaniać do ostrożności. Z kolei częste zmiany pracy, stres podczas symulacji czy nietypowa ścieżka kariery wymagają raczej dobrego pytania niż automatycznego odrzucenia.

We Flowmore wiemy, że nawet dobrze zaprojektowana automatyzacja marketingu i CRM nie zastąpią skutecznego zespołu sprzedażowego. A jakość tego zespołu zaczyna się właśnie tutaj – jeszcze przed podpisaniem umowy z nowym pracownikiem.

Jestem liderem zespołu Pre-sales we Flowmore. Chcesz ze mną porozmawiać? Napisz bezpośrednio na Linkedinie. Do usłyszenia!