Cóż, a jednak to trochę za mało.

Autorytet pomaga w dystrybucji myśli. Jeśli masz znane nazwisko albo stanowisko prezesa dużej firmy, ludzie prawdopodobnie chętniej przeczytają, co masz do powiedzenia. Sam status nie sprawia jednak, że w wypowiedzi pojawia się coś nowego albo szczególnie wartościowego. 

Czym w takim razie jest thought leadership, jak stać się takim „przewodnikiem myśli” i co dzięki temu można zyskać? O tym poniżej.

Thought leadership to coś więcej niż opinia eksperta

Joel Kurtzman, któremu przypisuje się spopularyzowanie pojęcia thought leader w latach 90., opisywał taką osobę jako kogoś rozpoznawanego przez współpracowników, klientów i ekspertów branżowych jako człowieka, który dogłębnie rozumie swój biznes, potrzeby klientów oraz rynek, a przy tym posiada własne, rozpoznawalne idee, punkt widzenia i wglądy.

Ta ostatnia część jest kluczowa.

Myśl w rodzaju „Dobry szef powinien słuchać swoich ludzi” może być słuszną obserwacją. Trudno jednak powiedzieć, że zmienia czyjeś myślenie.

Inaczej brzmi obserwacja przedsiębiorcy, który po kilku latach szybkiego wzrostu dochodzi do wniosku, że największym problemem jego firmy przestał być brak komunikacji. Teraz informacji jest za dużo: coraz więcej osób uczestniczy w każdej decyzji, spotkania się mnożą, a odpowiedzialność zaczyna rozpływać się między działami. Jeśli potrafi pokazać, kiedy zauważył ten mechanizm, dlaczego jest groźny i co z niego wynika, to daje odbiorcy coś, co może zastosować również do własnej sytuacji.

Właśnie taka wartość poznawcza jest dobrym testem thought leadershipu. Nie trzeba codziennie ogłaszać, że cała branża się myli. Oryginalność może polegać na spokojnym przekazie: zauważeniu powtarzającego się wzorca, nazwaniu problemu, którego inni jeszcze nie nazwali, albo pokazaniu konsekwencji niewidocznej na pierwszy rzut oka.

To rozróżnienie dobrze pokrywają badania Edelman i LinkedIn. W raporcie dotyczącym thought leadershipu w B2B 86% badanych „hidden buyers”, czyli osób wpływających na decyzje zakupowe często poza bezpośrednim kontaktem ze sprzedażą, deklarowało, że interesują ich perspektywy podważające dotychczasowe założenia. 91% wskazywało na wartość treści pokazujących niewidoczne wcześniej ryzyka lub szanse.

Thought leadership nie polega też na mówieniu ludziom, co mają robić

Jest jeszcze druga pułapka. Thought leadership bywa utożsamiany z wydawaniem instrukcji.

Nie kupuj tego, kup tamto. Do tej pory zarządzałeś w taki sposób? To zacznij robić inaczej. Masz problem z prokrastynacją? Oto moja metoda.

Taki komunikat może być wpływowy. Często właśnie w ten sposób działają influencerzy – a więc, zgodnie z samą nazwą, osoby potrafiące wpływać na zachowania innych, także na ich decyzje zakupowe.

Influencer może być jednocześnie thought leaderem, ale jedno nie wynika automatycznie z drugiego.

Rekomendacja staje się bardziej wartościowa wtedy, gdy czytelnik dostaje również szersze spojrzenie: dlaczego coś działa, w jakich warunkach, na podstawie jakiego doświadczenia i co autor zauważył, czego odbiorca mógł wcześniej nie brać pod uwagę.

Dobra treść thought leadershipowa może więc kończyć się bardzo konkretną poradą. Badania Edelman i LinkedIn pokazują zresztą, że odbiorcy cenią zarówno świeże spojrzenie, jak i praktyczną użyteczność. Ważne, żeby „zrób to” wynikało z wcześniej proponowanego sposobu myślenia, a nie było całą treścią.

Thought leadership może budować również marka

W praktyce idee eksperta nie muszą kończyć się na jego osobistym profilu. Jeśli kilka osób w jednej firmie konsekwentnie opisuje ten sam rynek z różnych perspektyw, odbiorca zaczyna przypisywać określony sposób myślenia nie tylko ludziom, ale również organizacji.

Dobrym, bardzo dużym przykładem jest IBM Institute for Business Value. IBM nazywa IBV własnym think tankiem thought leadershipowym. Instytut prowadzi badania wśród dziesiątek tysięcy menedżerów rocznie i wykorzystuje je do tworzenia własnych analiz dotyczących technologii, zarządzania i zmian zachodzących na rynku.

Oczywiście przeciętna firma B2B nie założy własnego instytutu badawczego. Mechanizm pozostaje jednak podobny.

Wyobraźmy sobie firmę technologiczną.

  • CTO regularnie dzieli się obserwacjami dotyczącymi architektury, projektów AI i błędów pojawiających się podczas wdrożeń.
  • CEO mówi o ekonomice takich projektów, zmianach rynku i decyzjach, które firma musiała podejmować w kolejnych etapach wzrostu.
  • Szef sprzedaży opisuje z kolei to, jak klienci kupują, czego się obawiają i w którym momencie projekty zaczynają grzęznąć.

Każda z tych osób może budować własną pozycję ekspercką. Suma ich publikacji tworzy jednak również obraz organizacji, która rozumie określony fragment rynku i ma na jego temat coś własnego do powiedzenia.

To szczególnie interesujące w B2B, gdzie wiedza zwykle jest rozproszona między wieloma osobami. Firma nie potrzebuje jednego celebryty firmowego LinkedIna. Może budować reputację poprzez kilka różnych, ale spójnych merytorycznie głosów.

Dobry thought leadership potrzebuje dyscypliny

Można dojść do ciekawej obserwacji spontanicznie, napisać o niej świetny post i nigdy do tematu nie wrócić. To nadal może być bardzo dobry materiał.

Jeśli jednak thought leadership ma stać się elementem komunikacji firmy, warto trochę uporządkować sposób, w jaki powstaje i trafia do odbiorców.

Nie publikuj wyłącznie tego, co akurat przyszło Ci do głowy

Poleganie na wenie ma przede wszystkim bardzo praktyczny problem: prędzej czy później przestaje przychodzić. Łatwo wtedy odkryć, że poprzedni post opublikowaliśmy trzy tygodnie temu, a pusty dokument nadal patrzy na nas z wyrzutem.

Jest też drugi, mniej oczywisty problem. Nawet jeśli pomysłów nie brakuje, suma przypadkowych publikacji może nie tworzyć żadnego wyraźnego obrazu autora.

W poniedziałek piszemy o AI, w środę o rekrutacji, tydzień później o tym, że warto czytać książki, a następnie o błędzie zauważonym na ostatnim spotkaniu z klientem. Każdy materiał może być osobno ciekawy. Po pół roku nadal trudno jednak powiedzieć, jakie idee właściwie reprezentuje ten autor i w jakiej dziedzinie warto go słuchać.

W Maszynie Contentowej porządkujemy tematy między innymi względem potrzeb klientów na różnych etapach lejka. Nie jest to warunek uprawiania thought leadershipu – nikt nie musi myśleć kategoriami TOFU, MOFU i BOFU, żeby mieć dobrą ideę. W komunikacji B2B pomaga jednak pilnować, żeby wiedza eksperta odpowiadała na realne problemy odbiorców, zamiast tworzyć kolekcję luźnych refleksji.

Jeśli chcesz wejść głębiej w samo wyszukiwanie takich tematów, opisałem ten proces osobno w tekście „Tematy contentu w B2B: jak znajdować takie, o których naprawdę warto mówić”.

Regularność pomaga utrwalić skojarzenie

Thought leadership sam w sobie nie wymaga czterech postów tygodniowo. Można opublikować jeden znakomity raport rocznie i mieć większy wpływ na branżę niż ktoś wrzucający na LinkedIna codziennie.

Na LinkedInie robi się jednak trudniej, jeśli odbiorca ma skojarzyć konkretną osobę z określonym tematem. Musi najpierw dostać kilka okazji, żeby ją zobaczyć, przeczytać i zapamiętać.

Dlatego we Flowmore pracujemy w stałym rytmie publikacji. Regularność nie dodaje treści wartości intelektualnej. Pomaga za to dostarczać tę wartość na rynek wystarczająco często, żeby miała szansę zostać zauważona.

To podejście przetestowaliśmy również na sobie – w ciągu 90 dni regularnych publikacji wyświetlenia treści na profilu naszego CEO wzrosły o 283%. 

Trzeba jeszcze znaleźć czas na myślenie

Tu pojawia się paradoks, który widzę bardzo często: im bardziej doświadczony ekspert, tym większą część swojej wiedzy uważa za zbyt oczywistą, żeby w ogóle o niej mówić.

Niektórzy przedsiębiorcy są też ekstremalnie skoncentrowani na działaniu. Prowadzą projekty, rozwiązują problemy klientów, podejmują decyzje, negocjują, zatrudniają ludzi. Po kilkunastu czy kilkudziesięciu latach takiej pracy mają w głowie prawdziwą skarbnicę obserwacji, ale rzadko się zatrzymują, żeby ją przejrzeć.

Ekspertyza i umiejętność jej artykulacji to dwie różne rzeczy. Można świetnie wykonywać swoją pracę i nigdy świadomie nie zastanowić się nad tym:

  • co po latach robię inaczej niż kiedyś;
  • jaki błąd regularnie widzę u klientów;
  • z czym w swojej branży najczęściej się nie zgadzam;
  • gdzie praktyka wygląda inaczej niż to, co mówi się na konferencjach, w prezentacjach czy podręcznikach.

A właśnie z takich pytań często wychodzą najlepsze materiały.

„Nie mam o czym mówić” zwykle oznacza, że trzeba zacząć zadawać pytania

Proces myślenia nie musi oczywiście odbywać się w samotności.

Często najlepiej myśli się w towarzystwie zaangażowanego rozmówcy. Sam wielokrotnie występowałem w takiej roli. Jako dziennikarz biznesowy przeprowadziłem wiele wywiadów i rozmów z przedsiębiorcami oraz ekspertami. Dziś robię podobną rzecz podczas rozmów prowadzonych w ramach Maszyny Contentowej B2B.

I bardzo często słyszę na początku jakąś wersję zdania:

„Ale ja właściwie nie mam o czym mówić”.

Co zabawne, mówią to nieraz ludzie, którzy od piętnastu lat rozwiązują problemy, z którymi ich klienci spotykają się pierwszy raz.

Po kilku pytaniach okazuje się, że potrafią bardzo konkretnie opowiedzieć:

  • dlaczego część projektów od początku idzie w złą stronę;
  • który etap procesu klienci najczęściej pomijają;
  • kiedy dobrze zapowiadająca się inwestycja przestaje się spinać;
  • w jakich sytuacjach klient błędnie diagnozuje własny problem.

Materiał był tam od początku. Brakowało pytania, które pozwoliłoby go wydobyć.

To zresztą bliskie tematowi, który rozwijałem już w artykule „Twoja firma nie jest nudna, a ty nie jesteś oszustem. Jak opowiadać o firmie i swojej pracy?”. Kiedy przez lata przebywamy blisko własnej dziedziny, rzeczy wartościowe zaczynają wydawać się oczywiste. Dla klienta, który spotyka się z nimi pierwszy raz, oczywiste nie są.

Jak doświadczenie zmienia się w materiał na thought leadership

Załóżmy, że CTO prowadził kilka projektów AI i zauważył, że część z nich utknęła już po udanym proof of concept (POC). Sama informacja „prowadziliśmy kilka projektów AI” niewiele wnosi.

Ale CTO może porównać te przypadki i zauważyć, że technologia właściwie działała. Problemy zaczynały się później: nikt nie miał odpowiedzialności za nowy proces, organizacja nie wiedziała, jak mierzyć jego wartość albo rozwiązanie nie miało właściciela po stronie biznesowej.

Z takiego doświadczenia może powstać własna teza: wiele projektów AI zatrzymuje się po udanym pilotażu nie dlatego, że technologia zawiodła, ale dlatego, że organizacja nie przygotowała się na etap po POC.

Podobnie producent może po latach automatyzacji kolejnych procesów zauważyć moment, w którym obsługa wyjątków zaczyna zjadać część oszczędności. Dyrektor sprzedaży może z kolei dojść do wniosku, że klienci zadający najwięcej trudnych pytań wcale nie są najmniej zainteresowani – czasem są najdalej w procesie zakupowym i próbują po prostu ograniczyć ryzyko.

W każdym przypadku zaczynamy od zwykłego doświadczenia zawodowego. Dopiero zauważony wzorzec, własna interpretacja i konsekwencja użyteczna dla odbiorcy sprawiają, że robi się z tego materiał na thought leadership.

Co firma właściwie z tego ma?

Thought leadership nie byłby tak popularnym terminem w B2B, gdyby chodziło wyłącznie o intelektualną satysfakcję autora. Dobra treść ekspercka może pracować również wtedy, kiedy firma nie widzi jeszcze żadnego leada.

  • Buduje wiarygodność przed pierwszą rozmową. W badaniu Edelman–LinkedIn z 2025 roku 55% tzw. hidden buyers deklarowało, że wykorzystuje thought leadership podczas oceny potencjalnych dostawców. 79% było też bardziej skłonnych wspierać w procesie RFP propozycję firmy, która regularnie publikuje wysokiej jakości thought leadership.
  • Pomaga wejść na radar mimo słabszej marki. To samo badanie pokazuje, że dla 53% badanych wysoka jakość thought leadershipu zmniejsza znaczenie samej rozpoznawalności dostawcy. Innymi słowy, dobra wiedza może częściowo wyrównać różnicę między mniejszą a dużą i znaną marką.
  • Może uruchomić zainteresowanie problemem lub rozwiązaniem. Z kolei edycja badania Edelman–LinkedIn z 2024 roku pokazała, że 75% decydentów i osób z C-level zaczęło po kontakcie z konkretnym materiałem thought leadershipowym sprawdzać produkt lub usługę, których wcześniej nie brało pod uwagę.

Dla niszowej firmy B2B to szczególnie ważne. Nie zawsze możesz wygrać skalą marki. Możesz natomiast sprawić, że potencjalny klient kilka razy natrafi na ludzi z Twojej organizacji i pomyśli: oni naprawdę rozumieją ten problem.

Kiedy później pojawia się potrzeba zakupowa, nie startujesz już jako zupełnie obca marka.

Thought leadershipu nie da się wyprodukować za eksperta

Nie da się zlecić komuś wymyślenia za nas dwudziestu lat doświadczenia. Copywriter ani model AI nie powinien produkować „oryginalnych poglądów CEO”, których CEO nigdy nie miał.

Jeżeli w firmie nie ma wiedzy, własnych doświadczeń ani ludzi, którzy potrafią powiedzieć coś wartościowego o problemach klientów, proces contentowy tego nie naprawi.

Znacznie częściej sytuacja wygląda jednak inaczej. Wiedza istnieje – w głowach, spotkaniach, prezentacjach, rozmowach handlowych i projektach. Problemem jest jej wydobycie, uporządkowanie i regularne puszczenie w obieg.

Maszyna Contentowa B2B przydaje się właśnie na tym etapie: pomaga regularnie wydobywać doświadczenia eksperta, porządkować je i zamieniać w materiały, które trafiają do odbiorców. Samych poglądów ani doświadczenia oczywiście za eksperta nie wytworzy.

Jeśli po kilku dobrych pytaniach pojawiają się konkretne obserwacje, materiał na thought leadership prawdopodobnie już istnieje. Najtrudniejszą częścią często nie jest jego wymyślenie, tylko zauważenie, że doświadczenia oczywiste dla eksperta wcale nie są oczywiste dla jego odbiorców.

Chcesz usłyszeć więcej o Maszynie Contentowej B2B i przekonać się, czy usługa może stać się częścią szerszego procesu go-to-market w Waszej firmie? Skontaktuj się i porozmawiajmy niezobowiązująco.